Современная аптека: все секреты эффективного управления

Олег Гончаров: Добрый день. Канал «Медиаметрикс», программа «Фармакология» и я, Олег Гончаров, в очередной раз буду исполнять функции ведущего на этот раз этой программы. Тема нашего выпуска – «Современная аптека: секреты эффективного управления». Из года в год мы наблюдаем устойчивый миф, который гласит о том, что в большинстве своем все считают аптеку местом необыкновенным, где можно заработать достаточно серьезный доход, то есть она несет в себе заведомо очень высокую доходность, обладает способностью зарабатывать много денег. Это приводит к тому, что каждый год мы видим новую волну предпринимателей, которые приходят на наш рынок и открывают все новые и новые аптеки. Постигает ли их разочарование потом, по исходу некого периода времени, нам это неведомо, но кто-то уходит с рынка, кто-то остается.

Также мы замечаем, что представители достаточно крупных отраслей, которые достигли небывалых высот, очень высокого результата, будь то рынок FMCG, продуктовые рынки, еще что-то, оттолкнувшись уже от собственной экспертности, от понимания того, что они уже знают своего покупателя, на базе своих магазинов начинают открывать сразу масштабные аптечные сети. Понятно, что с течением времени ограничение этого рынка, те возможности, которые он несет, но и те ограничения, которым он отвечает, приводят к осознанию того, что надо все более и более эффективно управлять этой историей.

С точки зрения доходности, какие бы мифы не были, здесь у нас есть 2 помощника, в кавычках. Есть государство, которое очень пристально следит за общей доходностью аптечного сегмента. Ни для кого не секрет то, что есть так называемый список жизненно важных и необходимых лекарственных средств, наценка на которые в розничном сегменте, и не только в розничном, фиксирована, и поэтому доходность весьма ограничена. С другой стороны, постоянное открытие новых аптек приводит к тому, что нарастает общая коммерческая конкуренция между аптеками. Это сказывается на доходности. Наценка сокращается, и поэтому повысить эффективность деятельности аптеки за счет работы с доходной частью становится все сложнее.

Следующий шаг, о чем наверняка думает большинство управленцев, это как меньше тратить. И здесь все не сложно, потому что любая аптека имеет две основных статьи затрат: это затраты, связанные с арендой помещения, и какие бы кризисные явления не проходили, мне кажется, это последний форпост, который претерпевает какие-то изменения.

И следующая статья затрат – это персонал. Структура персонала в любой аптеке достаточно проста, всегда есть управляющий или управляющая, которую принято называть заведующая аптекой, и есть сотрудники, которых также принято называть работниками первого стола, или по-другому – первостольники. Как правило, там трудятся провизоры и фармацевты. Если вторая категория сотрудников связана непосредственно с общением с покупателями, и как-то оптимизировать их не представляется порой возможным, то первая категория, заведующие, как раз вызывает очень много споров, потому что уровень технологии, появление достаточно современных систем автоматизации, различных электронных сервисов, которые напрямую работают с покупателем и управляются централизовано, та же система ассортиментного управления, ценообразования, приводит к осознанию того, что заведующие аптеками – это некий пережиток прошлого, то есть можно уже от этого отказаться, и с помощью гаджетов управлять всеми бизнес-процессами, аптеками непосредственно из офиса, несмотря на масштаб той или иной аптечной сети. Так ли это на самом деле, давайте разберемся. И я уверен, сегодня мы обнаружим некий секрет эффективного управления отдельно взятой аптекой, а как следствие, и аптечной сетью. У нас в студии сегодня гости. Первый гость – это Вадим Черняк. Здравствуйте, Вадим.

Вадим Черняк: Добрый день, Олег.

Олег Гончаров: Редкий вид, потому что мы привыкли, что заведующая аптекой –это, как правило, лицо женского рода. Вадим как раз является заведующим аптекой. Я думаю, что его участие в сегодняшней дискуссии поможет нам прояснить истинную ценность и значимость такой категории управленцев непосредственно в аптеке.

И второй гость – Владислав Утенин, кандидат медицинских наук, практикующий бизнес-тренер, генеральный директор компании «Эффективные технологии управления». Граней у него много, ликов тоже, но одна из граней, исходя из его практического опыта и образования, я думаю, в нашей дискуссии будет очень важна и интересна – это организационная психология. Владислав, здравствуйте.

Владислав Утенин: Добрый день, уважаемые коллеги. Но у меня диплом МГУ появился уже после того, как я наработал практический опыт в управлении. Поэтому думаю, что буду однозначно полезен.

Олег Гончаров: Вадим у нас в студии первый раз, поэтому мы попросим, по нашей традиции, рассказать несколько слов о себе. Как давно Вы в рынке, какой у Вас опыт работы?

Вадим Черняк: Спасибо, Олег. Я закончил Пятигорскую государственную фармацевтическую академию, работал длительное время в частных маленьких аптеках. Где-то с 2011 года я работал в сети «Сердечко» в должности старшего провизора, а в последующем управляющим пятью аптеками. В настоящее время я работаю в аптечной сети «Аптека 24», дежурные аптеки в должности заведующего двух аптек.

Олег Гончаров: Вы даже поработали и поуправляли пятью аптеками одновременно?

Вадим Черняк: Да, у меня есть такой опыт.

Олег Гончаров: Потому что это один из трендов сейчас. Часто говорят: «Да, мы не готовы отказаться от сущности заведования, но мы готовы попробовать, чтобы у нас заведующая одна управляла двумя, тремя, пятью, может быть, пятьюдесятью аптеками. Имеет ли это какой-то эффект, приносит ли это ожидаемый результат? Я думаю, Вадим нам прояснит очень много по этому вопросу.

Наше обсуждение я предлагаю строить в формате дискуссии. Вадим, свой вопрос я направлю сначала Вам. Как Вы считаете, действительно возможно с помощью гаджета управлять аптекой? Допустим, я владею пятью, десятью, пятьюдесятью, а может быть, пятьюстами аптеками, и у меня есть магический гаджет. И я, находясь в совершенно произвольном месте, могу зайти туда и посмотреть, что у меня в аптечной сети происходит. Возможно ли это?

Вадим Черняк: Олег, представьте себе беспилотник, которым можно управлять, сидя дома, за компьютером, необязательно находиться в нем, соответственно, и авиалайнер, который перевозит пассажиров, что подразумевает как минимум наличие двух пилотов. При возникновении внештатных ситуаций наличие пилота необходимо. Если весь этот пример применить к аптечному сегменту, аптечный пункт с одной кассой и с минимальным трафиком – пожалуй, да, им можно управлять централизованно, тем более, что программное обеспечение это позволяет. Программа позволяет сделать заказ удаленно, произвести расценку товара и так далее. Если мы будем говорить про крупную аптеку, где две и более кассы, где высокий трафик, где хорошая наполняемость чека, для того чтобы избежать вот этих внештатных ситуаций, и нужен заведующий.

Олег Гончаров: Здесь получается прекрасная метафора. То ли ты выбираешь формат беспилотника, то ли, если уже это серьезная история, где есть достаточно серьезная ответственность за пассажиров, за покупателей, которые приходят в эту аптеку, у которых есть потребность поддержания необходимого уровня здоровья либо избавления от каких-то недугов, возникает потребность неких командиров этого, условно, воздушного судна. Владислав, что скажете Вы на этот счет?

Владислав Утенин: Вопрос интересный. Дело в том, что я имею опыт работы с разными рынками, не только с фармацевтическим. И человеческий фактор, о котором мы сейчас говорим, почему его хотят как-то автоматизировать, снизить? Большинство собственников думают о том, как мы можем это минимизировать, и понятна идея, потому что сложности управления, особенно при масштабе, сложности тиражируемости. А если мы говорим про аптеку, это заведующая, как было уже сказано, в основном женщина. Есть своя особенность, эмоциональная подача материала. И вот этот человеческий фактор в том числе способен убить любое, самое великое начинание, но он же является и двигателем процесса.

Я просто сейчас слушал внимательно ответ Вадима и подумал о том, что мы же сейчас живем во время очередной технологической революции, когда меняется отношение к людям, меняется отношение к человеческому фактору, идет автоматизация очень многих процессов. Метафора с беспилотником просто великолепная. Но я бы перевел вопрос в плоскость того, что является результатом работы аптеки. Здесь особая специфика, все ли процессы мы можем автоматизировать, роботизировать. И в силу того, что мы находимся на стыке социально-экономических параметров, в полном смысле определенная социальная функция есть. Но и экономику никто не отменял. Поэтому я думаю, что если мы говорим про серьезный формат от десяти точек и выше, вряд ли мы сможем полностью отказаться от этой функции. Но нужно понимать, какую стратегию для себя закладывает собственник. Я задаюсь вопросом, можем ли мы создать такой автомат по продаже лекарство, сможем ли мы полностью исключить человеческий фактор? Вопрос требует дискуссии, потому что точек зрения может быть много, и даже у меня их уже три.

Олег Гончаров: Техническая возможность существует уже давно. Даже я слышал о том, что какие-то наши коллеги пытались это делать, внедрять эту историю в работу аптеки, когда устанавливали автоматы, где можно подойти и без каких-либо консультаций, ненужного взаимодействия со специалистом осуществить покупку необходимого лекарства. Но как-то не приживается.

Более того, наблюдая за тем, что аптек становится все больше и больше, и общаясь со своими коллегами по цеху, я также слышу, что в большинстве случаев все сейчас во главу угла ставят такое понятие, как сервис, которое складывается из живого общения специалиста с покупателем. И ожидания наших горячо любимых покупателей тоже находится в этой же плоскости. В аптеку приходят за консультацией, в первую очередь. Мы хорошо знаем особо умных и хитрых покупателей, которые выбирают аптеку, где очень высокий уровень сервиса, чтобы получить там консультацию, а после этого идут в соседнюю аптеку, где можно купить дешевле. Но что первично? Все-таки получить необходимый объем знаний, некую уверенность в том или ином назначении, понимание, как с этим надо поступать, и только после этого уже совершать покупку. Получается, что мы никогда не уйдем от человеческого фактора? Все равно специалист определяет судьбу аптеки, а рядом с ним стоит заведующий аптекой. Как Вы считаете, какое влияние оказывает заведующий аптекой на вовлечение сотрудников в формирование желания постоянно удивлять наших покупателей, удивлять в хорошем смысле этого слова, то есть удивлять знаниями, своим профессионализмом и вызывать ощущение того, что специалисты в аптеке не равнодушны к проблеме покупателя?

Пытались устанавливать автоматы, где можно подойти и без каких-либо консультаций, ненужного взаимодействия со специалистом осуществить покупку необходимого лекарства. Но как-то не приживается

Вадим Черняк: Структура аптечной сети состоит по определенной вертикали – это функциональный менеджмент, заведующий аптекой и, собственно, первый стол. Заведующий аптекой – это золотая середина, которая несет в себе коммуникативную функцию. Все те маркетинговые мероприятия, которые зарождаются на высшей ступени, заведующий должен донести именно до первостольника. Первостольник имеет возможность влиять на выбор покупателя. Не секрет, что процентов 80 посетителей аптеки, минуя все витрины, все полки с красивыми выкладками, идут напрямую к первостольнику. И от того, как отнесется первостольник, что он предложит, будет зависеть результат работы всей аптеки.

Олег Гончаров: Но часто же бывает, что нас обвиняют, нам говорят: «Я зашел в аптеку, и меня встретил неравнодушный работник первого стола, и он начал мне предлагать дополнительные товары. У меня сразу возникает внутреннее ощущение, что он продал душу дьяволу, он, скорее всего, предлагает то, за что ему заплатил производитель». С другой стороны, а если сотрудник просто обслужил Ваш запрос и ни слова лишнего не сказал, возникает тоже негативное ощущение, что он равнодушен, что ему все равно. И я скорее выберу аптеку, где услышу профессиональное мнение, пусть оно даже будет отличаться от моего. То есть все-таки важно, чтобы первостольник вел себя достаточно активно?

Вадим Черняк: Это и есть внимание. Вы правильно сказали, очень многие покупатели заходят, получают консультацию в одной аптеке и идут покупают совершенно в другой, где дешевле, но нет того внимания, того сервиса, который предлагает аптека.

Олег Гончаров: Владислав, вопрос к Вам: как Вы считаете, где эта разумная грань? Потому что вопросы здоровья – вопросы серьезные. Где та грань, когда доверие приобретается, а не теряется к специалисту?

Владислав Утенин: С заведующими очень часто я встречался лично. Я и с коллегами, и с партнерами, то есть очень хорошо представляем себе и специфику, в которой находится заведующая, и то, что помимо социальной функции у нас еще есть, к счастью или к сожалению, экономический компонент, который никто не отменял. И желание управляющих на уровне собственников, топ-менеджмента, необходимость просто выживать. Я по многим рынкам могу это сказать, это время закончилось, оно просто ушло. И сейчас мы все сталкиваемся с необходимостью использовать технологии, естественным образом конкурировать и двигаться только благодаря этому вперед. Поэтому когда я вижу маркетинговый план на уровне аптеки, которая имеет еще массу разновидностей и желание туда засунуть как можно большее количество препаратов, я экономическую идею понимаю, но есть психологические особенности, в которые мы упираемся. И сервис, если брать по результату, разбивается просто вдребезги, и мы теряем лояльность не только наших пациентов или посетителей аптеки, но мы негативно влияем и на саму заведующую, и на первый стол, потому что знаменитое правило 7 плюс-минус 2, я видел сети, где оно многократно превышается.

Поэтому моя позиция заключается в том, что всегда есть место для профессиональной рекомендации, что можно действительно посоветовать человеку, если в фокусе желание помочь ему искренне. Исходя из этого можно предложить выполнить ту же функцию увеличения среднего чека, наполняемости чека, но которая будет уместна и естественна. А здесь мы упираемся в уровень зрелости, грамотности и заведующей, и сотрудников, которых она взращивает. Потому что кто-то это воспринимает, как идею получить как можно больше денег из всего этого, а кто-то действительно понимает, что мы можем совмещать и социальную функцию, и сервис, и при этом экономика страдать не будет. Но как мы все знаем, довольные посетители возвращаются. Поэтому грань в зрелости, в разумности. И опять же, мы упираемся в стратегию управления сетью, чего мы хотим.

Всегда есть место для профессиональной рекомендации, что можно действительно посоветовать человеку, если в фокусе желание помочь ему искренне

Олег Гончаров: Получается, что у нас возникает достаточно интересная и новая характеристика нашего предложения в адрес покупателя – это искренность. Вадим, к Вам вопрос: мы много сказали о работниках первого стола, об их личном отношении, об их желании совершать подобную коммуникацию с посетителями аптек, и тем самым превращать их в достаточно приверженных покупателей. Роль заведующих здесь какая, что они делают магического и что без них может не получиться в этом вопросе?

Вадим Черняк: По своему опыту могу сказать, большинство первостольников, когда сталкиваются с какой-то маркетинговой активностью, это вызывает у них массу возражений, если не сказать больше – отрицаний. Для человека, который получил фармацевтическое образование и которого в альма-матер учили, что мы должны лечить и не вредить, выступать в роли продавца – это обидно. Огромное количество посетителей аптеки обращаются к первостольнику именно как к продавцу. И заведующий может действительно индивидуально выстроить систему мотивации для этих первостольников, потому что, как Владислав правильно сказал, не продавать – это не получать определенную прибыль. Аптека позволить себе этого не может.

Олег Гончаров: Именно заведующий или заведующая аптекой способен порой, когда ставится какая-то задача и появляется новый препарат в аптеке, сначала сформировать правильное к нему отношение, показать те возможности, которые он несет, и именно заведующий или заведующая аптекой проводит первую демонстративную продажу. Всегда возникает слово «нет, это продаваться не будет». Ассортимент и без того уже широк, многогранен, мы уже знаем самые эффективные способы и приемы лечения, и тут появляется какая-то новинка. И роль заведующей складывается в том, чтобы сначала обеспечить, чтобы это знание вошло в сознание, а после этого чтобы это знание трансформировалось в практический навык, чтобы сотрудник, который работает в аптеке, не боялся это предлагать, понимал, в каких случаях это уместно, обладал необходимой аргументацией и понимал, что он сейчас не выступает в роли продавца, а выступает в роли эксперта, который гораздо больше знает о проблеме и способах ее решения. И тогда, показывая всю глубину своей экспертизы, он формирует то самое отношение к себе, как к профессионалу. В этом роль заведующего?

Вадим Черняк: Да, это своего рода, как бы громко ни звучало, но это некое наставничество.

Олег Гончаров: Тогда роль заведующей в получении информации о новых препаратах? Не секрет, что сейчас существует масса способов и возможностей узнать о новинках. Каким-то сетям везет больше, к ним приходят представители производителей и проводят различные фармкружки. Каким-то везет меньше, потому что производители, их ресурсов не всегда хватает для того, чтобы охватить все аптеки. В Вашей практике, где Вы черпаете информацию о новых препаратах и как обеспечиваете, чтобы эта информация преломлялась в некоторое практическое действие?

Вадим Черняк: Повышение квалификации происходит постоянно. Вы упомянули медицинских представителей, которые приходят в аптеки и, как правило, приходят не с пустыми руками, приносят сладости или всевозможные сувениры. И в момент этих коротких лекций мысли первостольников обычно заняты именно этими сувенирами.

Олег Гончаров: Предстоящим поеданием тортика?

Вадим Черняк: Да. В нашей сети все сотрудники, как заведующие, так и первостольники, проходят обучение на портале фармакадемия.рф. Это курс видеолекций, которые они просматривают и потом проходят тестирование. В своей аптеке лично я провожу. Также помимо некоторых тренингов мы постоянно с коллективом обсуждаем не только все новинки, но и препараты маркетинговой активности, которые необходимо продавать усиленно.

Олег Гончаров: Здесь роль заведующего аптеки незаменима – с одной стороны, обеспечить, чтобы в процессе получения знаний о новом продукте, который украшен достаточно вкусно пахнущим тортиком, у сотрудника возникало желание и понимание того, что потом будут заданы вопросы: а знание было усвоено? А как потом это практически применить и преломить в свою деятельность? После этого, даже если случаются некие неудачи, первые в предложении, то всегда рядом находится профессиональный наставник, который может выйти и собственным примером, личными продажами убедить, что это все имеет точку приложения, а самое главное – приводит к эффективному результату.

Владислав Утенин: Коллеги, я тут тоже скажу пару слов. Это не громкое слово – наставник, потому что большинство заведующих, которые понимают уровень зрелости, соответствующий рынку или требующий от него вот этих функций, вынуждены это выполнять. Но тут не только наставник, тут и мама, и папа, и директор, и бухгалтер, и коммерческий директор, и маркетолог, такой Шива, многорукий бог. Вот такую же функцию заведующая аптекой выполняет с точки зрения ролей, потому что помимо подхода еще к каждому из своих сотрудников, она еще участвует в разруливании сложных ситуаций с определенным типом посетителей, которые приходят не всегда в хорошем настроении. И если исходить из суровой реальности, в которой мы находимся сегодня в Российской Федерации, человеческий фактор заведующей востребован и будет востребован еще долго.

Помимо подхода к каждому из своих сотрудников, заведующая еще участвует в разруливании сложных ситуаций с определенным типом посетителей, которые приходят не всегда в хорошем настроении

Олег Гончаров: Заведующая или заведующий аптек выполняет очень сложную и непростую функцию, потому что есть профессиональные эксперты своего дела, это работники первого стола, но часто все равно в силу отсутствия желания, непонимания, что может это принести, непонимания, что активная позиция позволит сделать аптеку банально бессмертной, то есть аптека будет долго жить и работать и будет иметь устойчивый пул своих верных покупателей. Это понимание появляется благодаря умелому выполнению тех или иных функций со стороны заведующего. Получается, что заведующий – это очаг внутренней культуры в каждой отдельно взятой аптеке. Внутренняя культура в каждой аптеке: Вадим, что это такое, на Ваш взгляд, поделитесь своим практическим опытом, и как это влияет на результаты, почему этим нужно заниматься?

Заведующий – это очаг внутренней культуры в каждой отдельно взятой аптеке

Вадим Черняк: Каждая аптека по-своему уникальна. В любом коллективе есть безусловные лидеры, есть сотрудники, которые показывают более скромные результаты. Лично я приверженец той идеи, что абсолютные лидеры должны являться локомотивом для отстающих и работать непосредственно в команде, чтобы это все работало, как единый целый механизм. Мы – сетевая аптека, и нам доступна информация по тем же маркетинговым продажам других аптек. У себя в аптеке мы проводим практику обмена.

Олег Гончаров: Опытом?

Вадим Черняк: Обмена опытом. Я направляю сотрудников в те аптеки, где есть более высокий результат, чем у нас, для того, чтобы они посмотрели, как можно продавать.

Олег Гончаров: Лучше и больше?

Вадим Черняк: Если кто-то продает много, почему мы не можем продавать еще больше?

Олег Гончаров: Вы порождаете эффект соревновательности. То есть мы, отдельно взятая аптека, хороши, но есть кто-то, кто вдруг начинает работать лучше, чем мы. И поэтому мы должны прикоснуться к этому опыту, подсмотреть и забрать с собой эту лучшую практику.

Вадим Черняк: Используя, может быть, шпионаж…

Олег Гончаров: Шпионаж даже?

Вадим Черняк: Да, даже так, использовать некий шпионаж.

Олег Гончаров: Честно и открыто.

Вадим Черняк: Бенчмаркинг никто не отменял. Можно назвать это как угодно, но всегда подсмотреть. Первый шаг к успеху какой – посмотреть, как уже хорошо умеют делать другие и сделать еще лучше.

Владислав Утенин: Я тоже не могу тут не сказать пару слов. Иногда встречаются такие люди, на этих позициях разочаровавшиеся в профессии, в жизни, тяжело с ними работать, тем более, тяжело говорить о сервисе. Если мы видим такой потухший огонь в глазах заведующей, понятно, что культура будет соответствующая. И в то же время мы видим сразу людей, которые ориентированы на рост, поиск чего-то нового – технологий, новых факторов успеха, они открыты. Радует то, что таких людей, стремящихся к чему-то, гораздо больше. Но бывает всякое, и чисто из практики видно, что заведующая – это основополагающий фактор, создающий культуру и проводником ее являющаяся.

Вадим Черняк: Олег, Вы в самом начале сказали о том, что, как правило, в аптеках работают женские коллективы, поэтому своей задачей я вижу, чтобы вверенные мне аптеки работали, как некий музыкальный инструмент. Если этот инструмент не настроен, он будет играть невпопад, но если его откалибровать и настроить, то он будет выдавать исключительно замечательные мелодии.

Олег Гончаров: Получается, что любая аптека становится бессмертной, только если в этой аптеке есть хотя бы один неравнодушный человек. Желательно, чтобы этот человек обладал формальной властью, а самое главное – и неформальной властью, был оплотом и признанным со стороны всех сотрудников аптеки, что обладает необходимым опытом, умениями, навыками, коммуникативными способностями. И это заведующий или заведующая аптекой.

С другой стороны, они позволяют в локальном коллективе создать свою маленькую культуру, которая дарит некое отличие, ощущение нужности, полезности, важности среди деятельности всех сотрудников отдельно взятой аптеки. И мы поняли, что это заведующая или заведующий, потому что в аптеке может существовать признанный и очень успешный специалист и работник первого стола, но захочет ли он сохранить свою привязку к аптеке – большой вопрос. Наверное, функция заведующей или заведующего – это удержать лучших сотрудников. Культура сначала формирует их, она превращает людей обычных в людей страстных, а после этого нужно сделать так, чтобы они не покинули эту аптеку. Мы работаем не на рынке работодателя, а на рынке работника, и ротация между аптеками – вещь достаточно обыденная. И здесь мне кажется, Вадим, роль заведующей или заведующего тоже весьма важна?

Вадим Черняк: Да, безусловно. На сегодняшний день в Москве каждый день открывается новая аптека.

Олег Гончаров: И не одна, я думаю.

Вадим Черняк: И кадровый дефицит действительно есть. Моя первоочередная функция, как заведующего – это мало того, что обучить сотрудника, его нужно еще и удержать, создать максимально благоприятные и комфортные условия для сотрудника. 70% активной своей фазы жизни многие первостольники проводят на работе, и работа становится вторым домом.

70% активной своей фазы жизни многие первостольники проводят на работе, и работа становится вторым домом

Олег Гончаров: Если не первым, исходя из цифр.

Вадим Черняк: К сожалению, может быть, к счастью, не знаю – да.

Олег Гончаров: Таким образом, заведующий формирует некий формат сети?

Вадим Черняк: Да, безусловно.

Олег Гончаров: Когда есть понимание, есть отдельные характеристики каждого отдельно взятого специалиста, и это все учитывается, организовывается для совместной эффективной деятельности.

Вадим Черняк: Ведется работа с первостольником, и я прекрасно отдаю себе отчет, что хорошего, грамотного специалиста могут просто схандить те же конкуренты, пообещав более высокий уровень зарплаты и отпуск в Гаграх. Поэтому моя задача, как заведующего – не упустить этот золотой потенциал, который есть у нас.

Олег Гончаров: Объяснить, что отпуск в Гаграх не принесет ожидаемого эффекта.

Вадим Черняк: Безусловно.

Олег Гончаров: Какие основные причины неудач в продажах существуют у первостольников? Вы очень хорошо сказали о том, что слово «Продажи» своеобразное, нелюбимое или даже матерное для аптеки, и желательно никогда не называть их продавцами. Они скорее эксперты. Но Вы также хорошо и четко обозначили, что все мы занимаемся продажами. И можете Вы выделить основные причины неудач в продажах и на что или на какие из этих причин способен оказать влияние заведующий аптекой или заведующая аптекой?

Слово «Продажи» своеобразное, нелюбимое или даже матерное для аптеки, и желательно никогда не называть их продавцами. Они скорее эксперты

Вадим Черняк: Самая распространенная неудача – это банально незнание ассортимента, когда первостольник просто не знает продукт, который продает. Еще одной из причин является внутренний тормоз или личная внутренняя установка, что ты делаешь что-то плохое, предлагая при этом продукт, некая стереотипность оценки покупательской способности, когда первостольник с порога сам для себя решает, способен ли человек приобрести продукт или же нет.

Олег Гончаров: Он еще даже рта не открыл, а уже есть диагноз его покупательской способности.

Вадим Черняк: Да. И вот именно с этими стереотипами приходится бороться на практике, доказывая своим же примером, что нет ничего невозможного.

Олег Гончаров: Владислав, Вы, как организационный психолог, что скажете на этот счет?

Владислав Утенин: Я поделюсь своей тренерской экспертизой. Мы проводим тренировки по коммуникациям и по коммерческим перекоммуникациям, по продажам в том числе, на разных рынках. И один из первых факторов, который мы видим, – это внутренняя установка, внутренний стереотип, ограничивающий убеждение, которое человеку проводит внутренний водораздел, что хорошо и плохо, на основании которого он часто принимает решения за своего оппонента, партнера, кого угодно, что он может себе позволить, а что он не может себе позволить. И поэтому отрадно видеть, когда уделяется большое внимание развитию этих компетенций.

Заведующая здесь является примером, потому что тот самый пример на лонче, например, на запуске чего-то нового, здесь является определяющим, потому что другим способом спозиционировать себя, как эксперта в глазах своего персонала просто не получается физически. И я скажу по опыту, заведующая тоже всегда открыта для нового. Мы проводим несколько тестов вдвоем, им всегда это интересно понять, как мы можем подобрать те самые ключи, как нам более эффективно взаимодействовать с первым столом. И просто иногда диву даешься, насколько этот семейный фактор, эта приверженность, любовь, если в бизнесе такое слово возможно, к своим собственным сотрудникам, насколько пронизана заведующая вот этим фактором. Здесь не только женщины попадают в эту аудиторию, но и сидящий рядом с нами Вадим, я так понимаю, тоже любит бизнес.

Олег Гончаров: Любит бизнес и своих сотрудников.

Владислав Утенин: Да, безусловно.

Олег Гончаров: Заведующая аптекой, в данном случае заведующий аптеки – маленькая хозяйка, но глядя на Вас сложно сказать, что Вы можете быть маленьким хозяином. Хозяин аптеки или менеджер среднего звена?

Вадим Черняк: Я бы использовал союз «и» – и хозяин, маленький или большой, аптеки, и менеджер среднего звена. От заведующего зависит как внутренний климат аптеки, внутренняя работа, так и работа с ассортиментом, это соблюдение фармацевтического порядка, то есть набор функций, которые лежат в должностных обязанностях заведующего.

От заведующего зависит как внутренний климат аптеки, внутренняя работа, так и работа с ассортиментом

Олег Гончаров: Получается некий микс. Все равно надо по-хозяйски относиться к аптеке. С другой стороны, есть определенный функционал, который надо выполнять. И даже с учетом систем автоматизации, ассортиментного управления, ценообразования роль заведующей или заведующего здесь незаменима, потому что хорошо, когда бизнес уже налажен, он работает не первый год, уже есть накопленная статистика и более-менее место так подобрано, что рядом не открываются заклятые друзья – аптеки-конкуренты. Тогда можно довериться автоматизированной технологии расчета. Но если вдруг что-то идет не так, то здесь все будет в ручном режиме, как в ситуации авиалайнера, уходить в руки капитана, который должен эти все нюансы и особенности учитывать. Ведь так получается?

Вадим Черняк: Да, безусловно. Та же мотивация. Если мы говорим про мотивацию сотрудников, она может быть финансовая, эмоциональная, психологическая. Заработная плата в аптеке складывается из двух составляющих – это оклад и премиальная часть, так называемая активность на кассе. Во многих сетях эта пропорция разная, где-то оклад процентов 60, процентов 40 – премия. В таких сетях, как правило, не работают заведующие, потому что принято считать, что первостольник сам уже замотивирован для того, чтобы получить какую-то конечную сумму. Я лично работаю в сети, где оклад составляет процентов 90 и лишь 10 премиальная часть. Но мы выполняем все маркетинговые соглашения, которые заключаются в отделе менеджмента.

Заработная плата в аптеке складывается из двух составляющих – это оклад и премиальная часть, так называемая активность на кассе

Олег Гончаров: Потому что в этой сети есть Вы и Ваши коллеги.

Вадим Черняк: Безусловно.

Владислав Утенин: Вопрос, который поднимает Вадим, крайне сложный с точки зрения мотивации, потому что можно поспорить с соотношением и этими смыслами. Я бы сказал, что это зависит от философии. Безусловно, часто позиция у персонала: «Дайте нам хорошую фиксированную часть и оставьте все премии себе, мы будем работать». К сожалению, чудес не происходит. Это удел людей с вершины бизнеса, поэтому игра с этими составляющими особая. Такое не часто увидишь, когда 90% составляющей эффективной части. Это говорит о том, что персонал очень сильный. Но опять же, заслуга в этом заведующей, заведующего в данной ситуации.

Олег Гончаров: Вадим, еще вопрос: возможности карьерного роста. Когда Вы рассказывали о себе, Вы сказали, старший провизор, потом заняли позицию заведующего аптекой, достаточно крупной аптекой, насколько мне известно. А что дальше? Есть ли какие-то возможности для дальнейшего карьерного роста и как Вы для себя это видите?

Вадим Черняк: Я отношусь к этой должности, как к некому трамплину в будущем. На самом деле, карьерный рост возможен, это и работа в отделе маркетинга, и исполнительный директор, и генеральный директор, такие случаи бывают. То есть тот багаж знаний, тот колоссальный опыт, который ты получаешь, работая с первостольниками в должности заведующего, в дальнейшем помогает по жизни очень хорошо. Никто не отменял открыть свое собственное дело.

Олег Гончаров: Речь только об ограничивающих своих собственных убеждениях?

Вадим Черняк: Да, безусловно.

Олег Гончаров: Если их нет, то можно двигаться дальше. Владислав?

Владислав Утенин: Я с точки зрения психологии скажу так, что карьера или движение по карьере, желание двигаться – это один из тех самых нематериальных мотиваторов, о которых говорит Вадим. Вы должны хорошо представлять, у кого какие мотиваторы и, в частности, мотиватор по карьере, потому что очень часто мы видим ситуацию, когда нет возможности двигаться по карьере наверх, и в этом случае мы действительно теряем очень сильных людей, которые быстро находят себя на топовых позициях у конкурентов. Поэтому нужно знание нематериальных мотиваторов.

Олег Гончаров: По традиции, Вадим, несколько пожеланий, несколько слов Вашим коллегам.

Вадим Черняк: Я уже говорил сегодня про вертикаль управления и хотел бы пожелать, чтобы мы научились прислушиваться друг к другу. Все маркетинговые соглашения, которые заключаются менеджментом, в конечном счете выполняются на передовой первостольниками, и свою роль в этом исполняют заведующие.

Олег Гончаров: Вы хотите сказать, что маркетинг, когда выставляет или формирует ту или иную инициативу, рискует только либо получить, либо не получить результат. А работники первого стола, заведующая аптекой, в принципе, аптека рискует потерей имиджа, снижением доверия, если вдруг что-то пойдет не так. Здесь риски более высокие.

Вадим Черняк: Безусловно, да.

Олег Гончаров: Владислав, Ваше пожелание нашим коллегам.

Владислав Утенин: Заведующие, вам всем большой привет и поддержка, по крайней мере, моральная в вашем нелегком труде, но нужном. Вашим сотрудникам, собственникам, всем, кто работает на рынке фармацевтическом и на других рынках, я хочу пожелать адекватной постановки себе собственных задач. Хочу пожелать, чтобы меня правильно поняли, не делать каких-то великих прорывов глобально один раз в жизни, а делать такие маленькие прорывы, но каждый день, регулярно, улучшайте и становитесь лучше.

Олег Гончаров: Мне лишь остается сформировать пожелание в адрес собственников, управленцев и великолепных менеджеров аптечных сетей. Желательно, чтобы вы не попадали в ситуацию, потому что любой эффективный менеджер может попасть в ситуацию, когда он почувствует себя маленьким мальчиком, который держит на поводке огромную собаку. Размер собаки можно напрямую связать с размером вашей аптечной сети. И, к сожалению, собака тянет поводок, а маленький мальчик вынужден идти за ней, когда его собака тянет за поводок. Поэтому у вас должны быть ваши помощники, ваши соратники, ваши агенты влияния, которые будут помогать управлять этой огромной собакой. Спасибо большое, до свидания.