Вовлеченный сотрудник аптеки

О. Гончаров:

Друзья, коллеги и единомышленники, у нас сегодня необыкновенная тема – мы будем говорить о вовлеченности. С вами канал «МедиаМетрикс», программа «Фармакология». Традиционно в нашей студии гости: Алексей Пушкин – генеральный директор аптечной сети «Аптека 24 - дежурная аптека». Алексей, здравствуйте.

А. Пушкин:

Здравствуйте.

О. Гончаров:

Еще один гость нашей студии: Сергей Рогачев – консультант по карьерному планированию и организационному развитию, специалист по социально-психологическому тренингу. Основное направление деятельности – это активизация человеческого потенциала. Это очень близко к теме вовлеченности, потому что потенциал и вовлеченность очень близки. Так как Сергей первый раз в нашей студии я предлагаю ему немножко рассказать о себе.

С. Рогачёв:

Это тема, которая для меня всегда актуальна, ей я занимаюсь 20 лет. До этого работал ректором Московского института социальных коммуникаций, был президентом Лиги профессиональных тренеров-консультантов, тьютором Международной академии бизнеса, но тема человеческих ресурсов и их использования на максимальной мощности идёт красной линией через всё.

О. Гончаров:

У нас сегодня в студии встретились человек-практик, который обладает большим опытом и человек-практик, который в своей деятельности постоянно сталкивается с практиками, и его задача всё это обобщить и систематизировать. Мы должны обнаружить истину или просто договориться, что такое вовлеченность, что с ней можно делать и почему сейчас многие компании говорят, что в условиях кризиса выживут только те, кто будет обладать этим состоянием вне зависимости от размера компании. Если компания задумывается о мировом господстве, она должна обладать магией вовлеченности персонала. Сергей, как Вы считаете, что такое вовлеченность?

С. Рогачёв:

Вовлеченность – зверь в наших краях редкий. Определений вовлеченности существует масса, и выделить из них твердое и четкое не представляется возможным. Интуитивно ясное понятие вовлеченность – когда человек горит делом, которым он занимается, когда человек хочет сделать больше, когда он готов развиваться и совершенствоваться, работает от души. Вовлеченный от невовлеченного отличается огнем в глазах, хваткой и вопросом, которым он озадачен: «Что я еще могу сделать, чтобы наша компания достигла еще большие результаты?».

Вовлеченный человек горит делом, хочет сделать больше, он готов развиваться и совершенствоваться, работает от души

О. Гончаров:

Алексей, прозвучало, что вовлеченность – это зверь крайне редкий в наших краях. Разделяете ли вы эту позицию, как Вы можете определить понятие вовлеченности?

А. Пушкин:

Я 100% разделяю эту позицию, потому что я очень много путешествую, и для меня всегда было загадкой, почему мы приезжаем за границу, заходим в магазин, в ресторан, нас совершенно по-другому обслуживают. Обычно садишься в ресторан, и тебе не просто дают меню. Говорят: «А что вы хотите выпить, закусить, мы предложим, мясо, рыбу и так далее». Человек начинает диалог, он вовлечен, он хочет, чтобы этот гость ушел удовлетворенным. Поэтому он обслуживает совершенно по-другому, искренне. Мне всегда было очень обидно, что у нас это можно встретить крайне редко. В Италии меня всегда поражало: стоишь в магазине, заходит человек, он покупает батон хлеба, ты встаешь в очередь, очень сильно спешишь, а этот человек покупает, и с ним разговаривают, смеются, улыбаются. Продавец расспросит, как у него дела, жизнь. И этот человек ходит в этот магазин постоянно.

Я всегда задумывался, почему это происходит. И сделал вывод: мне кажется, что люди, живущие в непостсоветском пространстве, по-другому относятся к работе. Работа – это не то место, на которое ты приходишь провести время от и до и получить за это заработную плату. Это просто их жизнь, это даже большая часть их жизни, поэтому всю жизнь надо прожить хорошо, достойно, приятно, с душой. Так они себя и ведут. Мне хотелось бы, чтобы у нас было также. Я немного по регионам поездил и замечаю, что у нас это тоже появляется. Хотелось бы, чтобы у нас в аптеке было также, когда приходит пациент в аптеку, у него есть проблема, которую надо решить. Мне хотелось бы, чтобы специалист задал вопрос: «Какая у вас проблема? Давайте я вам помогу, посмотрим, разберемся». Он вовлечен в проблему пациента и вызывает доверие. Тогда идет совершенно другой разговор, человек совершает свою покупку совершенно на другом уровне.

О. Гончаров:

Вовлеченность – это когда я живу работой, когда работа для меня не тяжкий крест, когда я прихожу с грустью от осознания, что проживаю время зря, трачу его на работу, на надоедливых покупателей. Плюс у меня еще есть суровые руководители, которые постоянно ставят новые задачи, предлагают начинать продавать приоритетный ассортимент. Я этого делать не хочу, но вынужден. Это уже некое смешение, мотивация. Мотивация – это вовлеченность или нет, как думаете, Алексей?

А. Пушкин:

Я думаю, что вовлеченность – это больше, чем мотивация. Это даже самомотивация, когда перед человеком не ставится задача, и дается кнут или пряник, чтобы он ее выполнил. Это тогда, когда человек сам себе ставит задачу и ее выполняет. Это и есть вовлеченность, потому что у него возникает потребность, чтобы сделать это более качественно.

О. Гончаров:

Можно ли воспитать вовлеченность?

А. Пушкин:

Возможно. Я думаю, что вовлеченность – это очень воспитуемая вещь. Я привел пример про заграницу, потому что люди в этой среде живут, они в ней воспитаны. Мы выросли и жили в другой среде, у нас такого не было. Если эту среду создать людям, то это воспитается. Человек, который воспитан и живет в условиях жесткой войны, братоубийства вряд ли будет добрым, отзывчивым и очень внимательным. Поэтому надо создавать такие условия, если мы начнем это делать у себя, люди привыкнут, уже будет некрасиво общаться по-другому.

С. Рогачёв:

Алексей сказал ключевое слово: «Сам». Когда работник сам определяет, что ему делать, сам решает прикладывать больше усилия и получает удовольствие от этого, он действует самостоятельно. Я тоже езжу по стране, работаю с людьми. Есть горящие люди, их много, но раньшн мы не выделяли это как некий ресурс, с которым можно работать, которое можно выделять и развивать. А сейчас мы вышли в такое состояние, что поиск ресурсов нас привел к пониманию конечности материальных ресурсов и к безграничности человеческого ресурса.

О. Гончаров:

Можно ли замерить вовлеченность, какие существуют способы, инструменты, приемы для этого?

С. Рогачёв:

Бизнес сейчас немножечко помешан на измерениях. При этом какие-то вещи в профессиональной компетенции, овладение навыками – это жесткие вещи, которые можно четко и конкретно померить. Вовлеченность – довольно размытое понятие. Померить её можно, но это всё равно будет условностью. Можно скорее говорить об уровне вовлеченности.

Есть несколько способов измерения вовлечённости, они сводятся к двум большим направлениям – это прямая беседа, опрос, диалог либо анкетирование. При этом анкетирование тоже имеет свои плюсы и минусы, лучше живого общения человеком не придумаешь. А бумага стерпит всё. Там можно написать социально приемлемые вещи, которые ждет от нас руководство. Когда мы смотрим друг на друга, мы можем говорить долго, мы можем понимать, куда течет беседа. Если человек не захочет отвечать напрямую, можно применить метод проективного интервью, когда мы предлагаем человеку говорить о ком-то другом, от третьего лица. Кроме бесед, анкеты возможно наблюдение – что он делает, что говорит в неформальной обстановке за кофе, на обеде, в курилке. Там могут быть анекдоты, истории, поддержка других людей. По поведению изначально понятно, смотришь на человека, искру в глазах видно, обмануть человека сложно. Горит человек, ищет что-то новое, сам выходит с предложениями, бьется до конца, потому что он бьется не за себя, а за компанию, а себя и компанию он не разделяет.

О. Гончаров:

Сергей, Вы сказали, что вовлеченность – это штука динамическая. Анкетирование – вещь хорошая, но не очень надежная. Наблюдения – вещь более надежная. Но так как мы находимся в постоянной динамике, сколько нужно наблюдать за человеком, чтобы получить объективную картинку?

С. Рогачёв:

Как говорил Макиавелли, чтобы понять, что движет человеком и что он будет делать в дальнейшем, посмотрите, что он делал до этого. Общие тенденции, общая его модель поведения прослеживается быстро. Да, будут отклонения, даже общая ситуация в стране с приходом кризиса изменилась, производительность труда у людей упала и вовлеченность тоже упала. Это связано с разными факторами, но общий тренд остается, изначально я вовлечен в компанию, изначально люблю, я готов туда вкладываться дополнительно без ожидания вознаграждения, потому что я так хочу. Или я не вовлечен, изначально моя позиция видна. Будут колебания: меня не отпустили в отпуск, это вызовет неудовольствие. Объяснят, человек примет, облачко набежит на его солнышко, но он останется там, где живут вовлеченные люди.

О. Гончаров:

Алексей, как Вы измеряете вовлеченность, как определяете пути развития вовлеченности у своего персонала?

А. Пушкин:

Я определяю это на глаз. Анкетирование для меня в этом направлении достаточно сложно. Я просто прихожу на рабочее место и смотрю, как человек себя ведет на рабочем месте. У нас есть много мероприятий, которые направлены на развитие вовлеченности у сотрудников, и бывают лидеры вовлеченности. Потом прихожу на рабочее место и вижу, что этот сотрудник по его поведению совершенно не вовлеченный, потому что когда на него никто не обращает внимания, он стоит вроде бы хороший, добрый, отзывчивый, он улыбается, но он улыбкой как бы отказывает людям. У него совсем другие мотивы.

Надо всё смотреть самим, с такими людьми нужно работать, возможно, им что-то не так объяснили, не доделали, в любом случае это мои проблемы. Я считаю, что в бизнесе самый вовлеченный человек – это собственник. Если он вовлечен, тогда и люди могут быть вовлеченные. Это всё очень хорошо чувствуется. Тогда надо объяснять, в чем смысл, цель компании, все должны ее придерживаться. Очень важно, чтобы решения принимались иногда не в пользу денег, выгоды, а в пользу общепринятых понятий.

Что касается замеров вовлеченности, они есть. Когда проходят мероприятия, направленные на вовлеченность, тренинги, после них мы можем смотреть продажи. Вовлеченные сотрудники показывают хороший результат, а невовлеченные сотрудники – результат намного ниже.

О. Гончаров:

Получается, что невовлеченные не умеют продавать?

С. Рогачёв:

Очень сложно судить. Продажи и аптека – очень тонкая грань. Мы всегда с ней играем, потому что наши сотрудники не любят продавать, в профессию они пришли для других целей, более социальных. Они пришли не зарабатывать деньги, а оказывать людям помощь. Продавать для них – тема скользкая. Когда я смотрю на результаты нашей работы, мне кажется, что самый большой успех, когда мы не продаем, а когда помогаем. Если посмотреть статистику продаж самых вовлеченных сотрудников, то по ширине ассортимента она у них самая большая. Потому что весь наш ассортимент такой, чтобы удовлетворить все потребности пациентов. Если вовлеченный сотрудник со всеми общается, а проблем масса, то он продает всё. А если сотрудник продает 2-3 позиции, то он просто мотивирован на продажу этих позиций и может быть не вовлечен.

О. Гончаров:

Сергей, как Вы считаете, кто в ответе за вовлеченность, за счет кого она появляется?

А. Пушкин:

Рыба вовлекается с головы. Если голова вовлечена, то и хвост будет биться. Собственник – инициатор, он тот человек, который это поддерживает, который вдохновляет и позволяет этому быть. Позволить вести эти процессы – это дорогого стоит, многого требует от руководителя.

О. Гончаров:

Что должны делать собственники, чтобы это имело непрерывное развитие, чтобы сотрудники действительно воспитывали в себе вовлечённость?

С. Рогачёв:

Изначально это называется вдохновляющее лидерство. Оно предполагает уважение людей, с которыми мы ведем работу. Уважение, открытость, высокие требования к ним, высокие требования к себе и соответствие тому, о чём он говорит. Не существует пьющих председателей общества трезвости. Если я говорю, что я за перемены, если я говорю, что я за результаты, я за дисциплину, я должен сам это показывать. Сложно ожидать от людей дисциплину, когда я опаздываю на работу. Сложно заставить людей улыбаться, как было в одной аптеке, руководитель одной аптеки с абсолютно нейтральным выражением, даже немножечко агрессивным, говорил: «Улыбайтесь» и жаловался, что они не улыбаются. Люди понимают: «Нас уважают, слышат, мы – люди с большой точки зрения». Их слышат, к ним прислушиваются, они принимают участие в принятии решений, в судьбе организации.

О. Гончаров:

А что должен делать сотрудник? Я вижу, что коллектив, в который попал, это исключительно вовлеченные люди, а я какой-то не вовлеченный. Что я могу сделать с собой, изменить что-то в себе, может быть, воспитать новую привычку?

С. Рогачёв:

Откуда появился человек? Он же не просто шел по улице и вдруг видит – вакансия – и зашел. Есть отбор, собеседование, где мы понимаем, это человек из категории фрилансеров, ему нужна свобода, ему нужны большие позволения, либо это человек, который придерживается правил, регламентов, ему так комфортнее. И уже на этом этапе мы понимаем, будет нам подходить этот человек или нет. Человек приходит и попадает в коллектив, в котором уже существуют некие нормы, традиции, поначалу он новичок, он никуда не денется, он начнет их копировать, потому что нужно вливаться в коллектив. Лучший способ – перестать выделяться. Он автоматически берет модель поведения и встраивается.

Некоторые думают: «А зачем быть вовлеченным, если я и так мастер продаж, могу продать всё». Надо ли быть вовлеченным? Это отдельный разговор. Хотелось бы здесь рассказать притчу о путнике. Шел путник и встретил трёх людей, которые производили какие-то действия с камнями. Он подошел к первому и спросил: «Что ты здесь делаешь?». Он говорит: «Я здесь ворочаю камни». «Хорошо». Подошел ко второму: «Что ты здесь делаешь?». Он говорит: «Я здесь зарабатываю 200 рублей в час». «Понятно». К третьему: «Что ты здесь делаешь?». Третий отвечает: «Я строю храм». Все делали одни действия, они брали камни и несли их. Давайте подумаем, что чувствует каждый человек, насколько он наполнен силой, энергией. Первый, который просто ворочает камни, он ждет, когда выйдет время, чтобы уйти оттуда. Второй таскает и считает, это кассовый аппарат на ножках. А третий человек вдохновлен этой идеей, у этого человека будет нечто, что будет отличать его от остальных. Может быть, он тщательнее будет делать свою работу, будет искать новые способы, будет более внимательным, может дольше работать. Если это бизнес, ему можно платить меньше, а он будет получать больше удовольствия.

О. Гончаров:

Алексей, получается, что вовлеченный сотрудник – это тот, которому можно и не платить, он же вовлечен, он строит храм?

А. Пушкин:

Мы храм не строим, поэтому к нам это не очень подходит. Платить надо, но все наши сотрудники получают доход, который позволяет им закрыть все основные потребности. Фармацевты находятся в достаточно комфортной зоне безопасного дохода. Дальше идут схемы, которые позволяют людям заработать больше. У нас идет как бы совместный бизнес. Система мотивации построена таким образом: ты можешь быть вовлеченным, можешь быть не вовлеченным, ты можешь делать что хочешь, но от результата нашей совместной работы зависит то, заработаем мы или нет. Есть некий маркетинговый бюджет, чтобы заработать, нужно вместе хорошо потрудиться.

О. Гончаров:

Тем самым Вы провоцируете некую предпринимательскую жилку? Вовлечение и деньги здесь являются неким следствием, а не причиной?

А. Пушкин:

Да. Мотивация не всегда приводит к вовлеченности, потому что мотивация – это очень сложная история. Часто мотивация выступает как демотивация, потому что люди очень быстро привыкают к мотивации и воспринимают её как должное. Потом начинается некая торговля: «Надо сделать это. А сколько это будет стоить?» Вовлеченный человек так никогда не скажет, потому что если он понимает, что это важно для общего дела, он просто берет и делает.  А деньги – это следствие.

О. Гончаров:

Сергей, может ли мотивация убить вовлеченность?

С. Рогачёв:

Давайте будем термины разделять. Вовлеченность – это не цель и не инструмент, это скорее философия управления. Это философия, состояние отношения человека к труду, степень уважения к себе, к делу, которым человек занимается. Вовлеченный человек строит храм, создает нечто, что его вдохновляет. Немаловажный аспект – профессиональное эмоциональное выгорание. Мы работаем с людьми, стрессоров очень много, в аптеку приходят разные посетители. Чтобы сохранить себя, имеет смысл быть вовлеченным, любить свою работу. Мы можем себя изменить, можем приложить некоторые усилия и изменить образ мышления так, что это будет работать на нас. Я буду получать больше удовольствия, меньше стресса, я сохраню себя, свое здоровье. Это одна часть, это философия.

Я хотел бы рассказать эту историю про то, как можно подменить внешнюю мотивацию внутренней. Это история про человека, который вышел на пенсию, он был мудрый управленец. Он купил себе дом, чтобы жить в тишине, в спокойствии. К дому стали приходить ребята, играть в футбол, шуметь. Ему это не нравилось. Нужно убрать ребят. Мудрый менеджер на пенсии вышел к ребятам и сказал: «Мне очень нравится футбол, я люблю ходить, но не могу в силу разных причин, а тут пришел футбол ко мне сам. Я благодарен вам, поэтому готов платить по 100 рублей каждому за игру». Ребята обрадовались, каждую игру он им платил. На следующую неделю он к ним вышел с очередной партией оплаты и сказал: «Я немного не рассчитал бюджет, могу платить только по 50 рублей». Ребята немножечко погрустили, но взяли деньги, один другому говорит: «Наверное, я сейчас не буду бегать так же, как за 100 рублей за эти 50». На следующую неделю он вышел к ним и говорит: «Знаете, совсем я ничего не рассчитал, могу платить только по 5 рублей». Они сказали: «Знаешь что, за 5 рублей мы здесь играть не будем, играй здесь один». И ушли. Это классический пример подмены внешней мотивации и внутренней мотивации. Их вело просто желание. А когда начали это нивелировать деньгами, внутренний огонь угас, стали руководить только деньги.

К сожалению, так и есть, это жизнь, мы живем на деньги, мы приобретаем блага, кормим семьи, детей. Но если нет вовлеченности, если нет ценностного отождествления с организацией, я не буду тем человеком, на которого можно опираться в долгосрочной перспективе, меня можно сманить другими большими деньгами. Я вижу массу подтверждений, что нужны люди, на которых можно опираться, мои люди, курсивом, с большой буквы, жирно подчеркнутые, которые будут со мной. Когда они вовлечены в меня, в мои ценности. Говорят: «Свои к своим приходят». И тогда этих людей гораздо сложнее сманить другими деньгами, тогда это плотная команда, которая может выстоять в любую бурю. А насколько создана вовлеченность, можно узнать только единственным способом – попытаться ее разрушить, легко ли ее разрушить, легко ли разбить лояльность.

О. Гончаров:

Алексей, можете ли Вы привести примеры выдающихся продаж для производителей со стороны вовлеченных сотрудников аптечной сети?

А. Пушкин:

Да, такой пример есть. Это произошло совсем недавно. На одном из аптечных мероприятий мы общались с собственником торговой марки «Либридерм», которая у нас в аптеках была представлена очень скромно. Когда я разговаривал с заведующими на эту тему, почему у нас «Либридерма» столько, они сказали: «Да это вообще не идет, особо не спрашивают». И тут я пообщался с собственником и увидел вовлеченного человека, он вовлечен в свое дело и очень им живет. Мы с ним пообщались, и эта продукция открылась для меня с другой стороны. Мы решили: «Давай попробуем у нас в аптеке закупим продукцию в том объеме, в котором вы рекомендуете, выставим ее так, как вы рекомендуете, вы нам проведете качественное обучение, чтобы люди поняли, что это за продукция, сравнили ее с другой, рассказали ключевые моменты, которыми сотрудники могут пользоваться для продажи этой продукции». На том и решили.

Собрали сотрудников, нам выделили самого лучшего – Алексея Чернобаевского, он приезжал к нам с обучением. Он так увлеченно про это рассказывал, я присутствовал на этом мероприятии, мне уже всё хотелось купить самому. Мы по аптекам всё закупили, всё сделали, сотрудники очень вовлеклись в эту тему и мы добились выдающихся результатов, потому что наша аптека стала одной из лидирующих в Москве по продаже этой косметики за 2 месяца работы. Когда я собрал сотрудников и рассказал об этом, то вовлеченные сотрудники аптеки сказали: «Как это одни из лучших? Мы будем лучше, одними из лучших мы быть не хотим». Это и есть вовлеченность и хороший пример работы производителя, который зашел на хорошую почву, дал хорошую информацию. Сейчас некоторые производители платят фармацевтам за то, что те приходят послушать их лекции, платят небольшие деньги за то, что они прослушивают эту информацию через интернет. Но люди зарабатывают эти деньги, включили телевизор и пошли заниматься своими делами или спят на этих курсах, это какой-то бред. Здесь люди испытывают потребность, у них есть вопросы, которые они хотят задать производителю, у них есть потребность в обучении. Тогда всё складывается, тогда есть результат.

С. Рогачёв:

Коли мы сейчас говорим о продажах, о ситуации кризиса, бытует мнение, что причем здесь вовлеченность, технологии продаж? Дай цену, и тогда у нас всё пойдет. Это кажется логичным. Есть независимая статистика, которая говорит, какой процент людей чувствителен к цене. Не такой уж и высокий. Если бы это было так, то остались бы только дискаунтеры. Тем не менее, есть еще личностный аспект. Люди не машины. Каждый человек желает, чтобы его понимали, уважали, ценили, принимали, любили, заботились, чтобы его воспринимали как личность. Масса вещей, которые мы делаем по жизни, нужны для того, чтобы крикнуть всем, заявить о себе. Вовлеченный работник – это тот человек, который может на эту потребность откликнуться. И тогда продажи и деньги – это некий критерий эффективности. Мы – люди с горящим сердцем, а не кассовые аппараты на ножках. Когда понятно, что человек стоит напротив меня, чтобы мне помочь, я иду ему навстречу с доверием. А если он хочет мне что-то впарить, то вряд ли получится высокий результат.

О. Гончаров:

Друзья, тема оказалась долгой, интересной. По традиции прошу наших гостей сформулировать пожелания к слушателям. Алексей?

А. Пушкин:

На прошлом эфире я имел неосторожность пожелать всем хорошей погоды и это всё сбылось. К сожалению, это привело к тому, что очень сильно упали выручки в аптеках. Желать плохой погоды я не хочу, пожелаю больше вовлеченных сотрудников и хороших продаж.

О. Гончаров:

Спасибо, Алексей. Сергей?

С. Рогачёв:

Я желаю верить в людей, верить, что они могут иметь больше результатов, больше свободы, больше удовлетворенности, больше счастья и больше прибыли.

О. Гончаров:

Спасибо большое. До свидания.

А. Пушкин:

До свидания.