Вредные советы по уничтожению вовлечённости

О. Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте. Канал «Mediametrics», программа «Фармакология». У нас сегодня продолжение эфира, который состоялся в прошлый понедельник и был посвящён теме вовлечённости сотрудников. Очень много уже разобрали, и хочется сегодня пойти на территорию практических историй. Исследования показывают, что непосредственные руководители, а у нас оказывают достаточно сильно влияние на вовлечённость. Есть руководители, которые могут своими усилиями свести на нет все попытки создания вовлечённости, создания особой культуры, атмосферы внутри любого бизнеса. Если вы относитесь к этой категории управленцев, сегодня прозвучат вредные советы в стиле Григория Остера, что нужно сделать, чтобы уничтожить вовлечённость в бизнесе. Традиционно в нашей студии гости: Алексей Пушкин, владелец и генеральный директор Аптечной сети «Аптека 24 - Дежурная Аптека». Здравствуйте, Алексей. 

А. Пушкин:

Здравствуйте. 

О. Гончаров:

И Сергей Рогачёв, специалист по социально-психологическому тренингу. Здравствуйте, Сергей. 

С. Рогачев:

Добрый день.

О. Гончаров:

Я думаю, что Алексей с нами поделится практическими историями или инструментами, которые он использует, чтобы вовлечённость его аптечной сети развивалась, крепла. Сергей тоже обладает колоссальным опытом, он пытается свести это в некую систему, потому что занимается обучением и развитием этих навыков, специализируется на организационном развитии. Алексей, за ту неделю, которая прошла с момента нашей последней встреча, тема вовлечённости не оставляла Вас равнодушным, Вы можете поделиться наблюдениями на этот счёт?

А. Пушкин:

Эта неделя прошла под лозунгом вовлечённости. Всё началось с того, что после эфира я сел в самолёт и улетел в Литву, где меня ждали друзья, семья. Мы сели посмотреть тот эфир, который у нас прошёл, всем было очень интересно. Потом вдруг возник вопрос, а как на литовском языке звучит слово «вовлечённость». И оказалось, что в литовском языке чёткого, схожего слова нет. Для меня был большой парадокс, вовлечённость есть, а слова нет. Все термины, которые можно использовать, глубоко этот процесс не описывает.

После этого всю неделю я только ходил и наблюдал, вовлечённые ли люди. Меня очень приятно удивило, я стал на это обращать много внимания, я увидел, что у нас появилось много вовлеченных людей. А мы говорили, что это зверь редкий. Я думал, почему в аптеках это встречается редко. Аптеки, медицина – это очень консервативная профессия. Она очень долго растёт, не быстро молодеет, это еще не дошло до нас, не воспиталось. А в сфере других услуг мы это уже начинаем видеть. Появляются люди увлечённые и вовлечённые. Я заметил, что люди, максимально увлечённые и вовлеченные в работе, и в жизни такие. Чем бы они ни занимались по жизни, они это делают это «на разрыв аорты». Этот человек бежит за кассу, обслуживает клиентов, а потом он приходит, играет в волейбол, занимается спортом, он делает это самоотверженно. 

Люди, вовлёченные в работу, являются вовлечёнными и в жизнь, делают все с душой
 

О. Гончаров:

Спасибо. Сергей, а у Вас какие были наблюдение за прошедшую неделю?

С. Рогачев:

С одной стороны флаг был точно такой же, под вовлечённостью я ходил всю неделю. С другой стороны, я 20 лет ей занимаюсь. После нашего эфира я тоже полетел в другой город, там был тренинг, работа на фармакологическом рынке с людьми, которая касалась вовлечённости. Я заметил, что полным-полно вовлеченных людей. Сейчас кризис, он делает общее движение нашей жизни малопредсказуемым, менее стабильным, нет опоры. Обстоятельства меняются с колоссальной скоростью, не подстроишься. А вовлечённость – это хотя бы какой-то фундамент, с помощью вовлечённости можно создать стабильность и предсказуемость, на этом можнт удержаться в бушующем море.

Откуда взять понятность, её можно создать. Каким образом? Своей вовлечённостью. Тут принцип очень простой, почему сейчас организуются союзы, сети. Вместе мы сильнее, чем порознь. Когда мы вместе, работает закон синергии: 1+1=3. Когда мы объединяем усилия, тогда вся компания, вся сеть, вся аптека становится сильнее, устойчивей, а это то, что нужно в этих сложно предсказуемых условиях. 

О. Гончаров:

Давайте поговорим о том, чего делать не стоит. Один из вредных советов, который у нас звучал: относитесь к работе подчинённых, как к неважной, обесценивайте сделанное и достигнутое. Мне кажется, это прекрасный совет, Алексей, как Вы считаете?

Алексей Пушкин: Да, совет очень хороший, сразу так в памяти всплывает пример, как с помощью этого можно всю вовлечённость убить. Заходишь в аптеку, видишь, фармацевт общается с клиентом. Вдруг оказывается, что тот препарат, за которым человек пришёл, нет, этот препарат достаточно редкий. И вовлеченный фармацевт начинает рассказывать, что можно этот препарат заказать. Потому что вы сейчас можете очень много времени бегать по аптекам, и не найдёте его, а мы закажем, и завтра препарат приедет в аптеку, вы сможете его забрать. Человек согласен, и вовлеченный фармацевт бежит к заведующей, чтобы сделать последний процесс, заказать препарат. А заведующий в этот момент занимается самым важным делом, заказывает товар. Поэтому он говорит: «Я сейчас не могу, отойди от меня, потому что мне сейчас надо заказ отправить, а то не примут, у меня жизнь закончится». Получается какой-то парадокс. Люди занимаются одним и тем же делом, фармацевт хочет заказать товар для человека, который стоит в аптеке, он живой. Заведующий тоже заказывает товар, только для виртуальных людей. Делают одно дело, но по-разному. Фармацевт в следующий раз подумает: зачем бежать.

О. Гончаров:

Заведующая оказывает очень сильное влияние на вовлечённость. Потому что можно собрать сотрудников, работников первого стола, провизоров, фармацевтов, рассказать им об идее. Предложить им разделить это устремление, сформировать базовую вовлечённость так, чтобы каждый понял, что его жизненная миссия полностью совпадает с идеей компании, в которой он работает. Сотрудники загораются, потом они возвращаются и попадают в тёплые руки заведующей. Здесь происходят какие-то чудеса?

А. Пушкин:

Как раз влияние непосредственного руководителя порой намного выше, чем собственника или более вышестоящего руководителя. У нас так тоже бывает, мы проводим мероприятия, зажигаем сотрудников, используя все мыслимые и немыслимые ресурсы. Вовлеченные сотрудники возвращаются на рабочее место, где их встречает заведующая: «Теперь забудьте все, здесь зона моей ответственности. Поэтому вы будете делать так, как скажу я, а не так, как вам сказали». Там всё хорошо рассказали общую стратегию, но это к нам это не имеет никакого отношения. Получается, всё то, что было сделано, сразу перечёркнуто. Поэтому работать надо со всеми, вовлечённость должна быть общая. Все должны быть вовлечены в одно дело, потому что бывает, что все вовлечены в разное. 

Вовлечённость должна быть общая, сотрудники должны преследовать одну и ту же цель
 

О. Гончаров:

Сергей, вопрос к Вам. У кого вовлечённость должна быть больше, у работника первого стола, у заведующей или ещё у кого-то?

С. Рогачев:

Все должны быть вовлечены. Это было бы неплохо, но не обязательно. Нет смысла высокое напряжение держать на всех уровнях. У нас сейчас есть огромный шанс сделать из вовлечённости ещё один вид бизнеса, как из коучинга сделали бизнес. Вовлечённость – самая крайняя, высшая степень лояльности к компании. Есть лояльность отрицательная, есть лояльность нейтральная, когда человек просто выполняет свои обязанности. А есть лояльность более высокого уровня, и самая крайняя степень – это вовлечённость, идентичность, приверженность компании, любовь. 

Отдельная тема – что такое любовь. Но это точно не о чувствах, скорее – об обязательствах. Крайне важно, чтобы люди верхнего эшелона власти были максимально вовлечены в компанию, чтобы они себя идентифицировали с ней. От людей ниже мы можем совершенно не требовать максимальную включённость. Мы говорили о том, что это измерить невозможно, но есть некоторые моменты, которые можно измерить путём наблюдения, производственных показателей, путём опроса. На стыке этих методов может появиться картинка, из которой можно сделать шкалу. Высшие проценты вовлечённости – у топов, у собственника, иначе не может быть. У всех остальных степень вовлечённости может быть ниже, но есть критичные значения, менее 60 % – это люди, которые относятся к работе прохладно. 

Вовлечённость – высшая степень лояльности к компании

О. Гончаров:

Сергей, можно ли развивать вовлечённость у тех, у кого изначально отсутствует потенциал для этого?

С. Рогачев:

Потенциал отсутствует только у трупов. Если человек жив, то шансы есть. Все люди отличаются двумя вещами: тем, что у них между ушами, и тем, куда они своё время тратят. Мои жизненные стратегии, мои изначальные установки, мое воспитание, мои ценности и то, как я понимаю, как распоряжаться своей жизнью. Искать плохое, хорошее, новое, сосредоточиться на качественном выполнении. Думая о вовлечённости, мы говорим, глаза горят – всё хорошо. У главного бухгалтера мне бы хотелось увидеть вовлечённость в максимальном сосредоточении на работе. Не нужны горящие глаза, нужна точность до молекулы. Поэтому внешние появления вовлечённости тоже нужно понимать.

Опросы не дадут той картинки, но с помощью линейки температуру измерить можно. Это те же самые споры, лидерами рождаются либо лидерами становятся, мнений масса. Как говорил Генри Форд, о чем бы вы не думали, всегда докажите свою правоту. Если верить, что лидерами рождаются, тогда у нас будут люди, у которых нет потенциала, и люди, у которых есть потенциал. Если начать верить, что лидерами становятся, то открывается поле возможности, как работать с людьми. Безусловно, существуют предрасположенности: генетические, социальные, разные стартовые условия. Но это не имеет значения, это всё теория, я 20 лет лицом к лицу с разными людьми. Видел сереньких-мышастеньких, которые вспыхивали, которые вели за собой коллектив, выдавали идеи и зубами вцеплялись в их реализацию. Видел людей загляденье, а на поверку это колоссы на длинных ногах. И, наоборот, мышастенькие оставались мышастенькими, а колоссы оставались колоссами. Поэтому нельзя сказать с определённостью.

О. Гончаров:

Хотел рассказать историю. Есть маленькая лошадка, которая принадлежала цыгану. Цыгане - люди свободные, любят простор. Эта лошадь выросла у цыгана, поэтому она любила свободу, она чувствовала в этом кайф. Но цыган был вынужден эту лошадь отдать мельнику. Мельник начал использовать эту лошадь по-другому. У него была мельница, он запряг лошадь, и она ходила по кругу. Ходила долго, года два. Вместо свободы, запаха разнотравья возник изнурительный, тяжёлый, монотонный труд. И через два года она уже выработала свой ресурс, мельник её пожалел и решил её отпустить, выпустить в поле. Но что произошло? Она опять стала ходить по кругу. Это те убеждения, стереотипы, которые нам мешают, которые нас вынуждают, мы привыкаем к определённым контенту. С точки зрения вовлечённости, как с этим бороться, как людей возвращать? 

С. Рогачев:

Сначала надо понять, по какому кругу они ходят, может быть, по нужному кругу они ходят. Но у этой лошадки появилась модель поведения. Сначала она не особенно хотела, потом привыкла, потом перестала это замечать. Выработался навык, это неосознанная компетенция. Лошадка научилась, теперь это стало частью её жизни. Научить можно кого угодно, чему угодно, любой навык осваивается от 21 дня до шести месяцев, в зависимости от сложности навыка. 

О. Гончаров:

Можно разучить от хождения по кругу?

С. Рогачев:

Это сложный вопрос. Чтобы разучиться с нужной степенью разученности, нужно потратить, как минимум, столько же времени, сколько и учился. Но можно не разучиваясь, можно начать формировать другой навык. Можно сделать выбор в пользу других моделей поведения. Это даёт мне свободу действий в работе с людьми. Потому что если он всю жизнь работал и думал в одном направлении, ему, чтобы начать двигаться по другим рельсам, не нужно тратить 30-40 лет отработки предыдущего навыка, он может прямо сейчас начать практиковать другое. Это вопрос выбора, он делается сквозь призму цели. Иногда я с ужасом обнаруживаю у других и у себя, что мы разучились мечтать. Жизнь такая, что все заняты только тем, что надо выжить. А о чем мы мечтаем?

О. Гончаров:

Чтобы работа перестала быть работой, а стала частью жизни. 

С. Рогачев:

 Да, чтобы было понятно, что эта работа, это вклад в реализацию того, о чем я мечтаю. Простые вещи можно сделать прямо сейчас. Просто забросить себя на 5, на 10 лет вперёд на мысленном экране: какая жизнь, чем она наполнена, каким людьми окружен, чем занят. И посмотреть сейчас, вернуться обратно, мы знаем теперь, куда мы идём. Мечту можно спустить вниз, обозначить сроки, измеримые параметры, она стала целью, теперь можно планировать. Мы сейчас отводим за скобки деньги, потому что если оплата несправедливая либо низкая, то ни о какой мотивации речь не может идти, человек не будет работать.

Работа должна стать частью осознанной жизни

О. Гончаров:

Алексей, ещё один вредный совет: будьте недоступны, когда вы нужны подчинённым, найдите более важное дело. Стоит это делать или не стоит? А если не делать, то как делать правильно?

А. Пушкин:

Как делать правильно, не знаю, никто это не знает, можно только рассуждать на эту тему. Но про доступное и недоступное. Если говорить обо мне, как о собственнике, то у меня сеть аптек дежурных, они работают 24 часа в сутки. Когда я этот выбор делал, то осознавал, что должен быть доступным 24 часа в сутки. Потому что я в этот процесс очень сильно вовлечен.
Я всегда готов с радостью выслушать, если это действительно касается дела. А что для меня может быть раздражителем, это когда люди звонят мне совершенно не по делу, а для того, чтобы переложить свою ответственность на меня. Они не могут решить вопрос и звонят мне. Это очень сильно раздражает. 

Сотрудников я призываю к тому, чтобы они давали как много больше обратной связи. Мы говорим о вовлечённости, о приверженности компании, и высшая степень приверженности компании – это вовлечённость. Мне кажется, что главное важное в вовлечённости – это когда сотрудники вовлечены, не столько в компанию, а в своего клиента. Это наивысшая степень вовлечения. Если человек приходит на работу, он должен быть профессионалом везде. Работает он в нашей аптечной сети или в другой аптечной сети, вот он всегда должен быть профессионалом, клиентоориентированным. Наша задача очень простая, но это очень сложно сделать.

О. Гончаров:

Здесь важно не заиграться. Это называют синдромом менеджера и игрока, когда сотрудник начинает слишком принимать позицию клиента. Часто это приводит к ситуации, которую сложно назвать вовлечённостью. Да, у нас дорого, идите, купите в соседней аптеке, там дешевле.

А. Пушкин:

Есть интересный момент. Можно ли воспитать вовлечённость? Можно, но очень сложно. Это сделать можно, объяснить людям, дать информацию, как работать с возражениями. Этому научить достаточно просто. Пусть они сегодня отправят в другую аптеку. У клиента останется впечатление, что вы ему помогли, но не другая аптека помогла. Другая аптека явилась местом, где он просто пришел и сделал то, что вы ему порекомендовали. В следующий раз, когда у него возникнут проблемы, он опять пойдёт к вам. Но там уже будет человек, который скажет, что у нас недорого. 

С. Рогачев:

Я ещё глубже полез в теорию, начал изучать мнения, изыскания коллег наших, зарубежных. Во многом они сходятся, что если исследовать и опираться на 3 компонента этой вовлечённости, как высшей степени лояльности, то можно сделать этот процесс управляемым и понятным.

Представьте, окружность – это компетентность, профессионализм сотрудника: навыки продаж, умение работать с возражениями и всё остальное. При этом сотрудник высокопрофессиональный, классный, который готов, любит свою работу, в этой работе он любит и себя, и работу, и клиента, сама работа приносит ему удовольствие. Это человек, который готов выполнять именно эту работу в той компании, которая предоставит ему такую возможность. Компания остаётся на заднем плане, лишь бы работа. Второй круг – это приверженность компании. Человек горит компанией, у себя тату делает, разделяет ценности, успехи компании, горюет, радуется вместе с ней, готов выполнять любую работу, которая бы работала на успех компании. Мы имеем пересечение вот этих двух кругов. Высокий профессионализм и приверженность компании.

Третий круг, который на это пересечение накладывается – это инициативность. Смелость говорить, смелость замечать проблемы или более эффективные методы. Внедрять рационализаторские предложения, делать больше, чем от него ожидают. Пересечение инициативности, профессионализма и приверженности компании может дать область, которую Вы могли бы в первом приближении с большой долей вероятности назвать вовлечённостью, самой высшей степенью лояльности. И здесь нужен профессионал, нужен готовый человек, мы его будем доучивать. На это потребуется время. 

О. Гончаров:

Людям нравится ходить на работу, они в неё влюблены, нет никакой критики. И, как следствие, это приводит к остановке, низкой эффективности. 

С. Рогачев:

Это фанатизм, крайнее проявление, инициативность не надо путать с трудоголизмом, когда жизнь нечем другим заполнить. Конечно, здесь всегда есть баланс. Нужно не посылать посетителя в другую аптеку, а с ним работать, общаться, чтобы он к нам пришёл.

О. Гончаров:

Алексей, Вам приходилось сталкиваться с этой некритичной влюблённостью?

А. Пушкин:

Мне почему-то на ум приходят только сетевые компании типа «Орифлейм», которые становятся похожи на секты. Там работают над вовлечённостью так, что люди уже немножко ум теряют. Люди настолько влюбляются в свою компанию, в продукт этой компании. Он может быть достойным, но на определённом уровне.

О. Гончаров:

Вовлечённость должна быть рациональной, должен быть критический взгляд. Это некое неравнодушие. Для меня работа перестаёт быть работой, она становится большой частью моей жизни, которая наполнена смыслом. 

С. Рогачев:

 Это так высоко, имеет смысл иногда об этом думать. Но каждый день вряд ли можно держать такую мысль. Но общее движение человека всегда предсказуемо: от боли к удовольствию. И если работа будет из категории удовольствия, то мы сможем иметь сотрудника, который будет с нами долго. Это наш соратник, человек, на которого мы можем опереться, к которому повернуться спиной, оставить деньги, и они будут целыми, если заболела уборщица, он сам подотрет, даже если не входит в обязанности. 

О. Гончаров:

Алексей, что бы Вы могли пожелать сегодня нашим слушателям?

А. Пушкин:

Я желаю всем быть, оставаться вовлечёнными во все, надо быть вовлечённым в жизнь. Люди должны очень многого хотеть. Не бойтесь хотеть, не бойтесь мечтать, в этом есть смысл. Не бойтесь получать от всего удовольствие, и умейте радоваться этим удовольствиям. Мы последнее время разучились радоваться. Почему людям не хочется иногда что-то делать, потому что они не испытывают от этого большой детской радости. На детей смотришь: в лужу прыгнули и визжат довольные. Если мы начнём радоваться всяким даже незначительным событиям, нам начнётся их больше хотеться, тогда наша жизнь станет более качественной, более хорошей. В этом и есть вовлечённость. 

О. Гончаров:

Вот он самый главный совет. Сергей, Ваши пожелания. 

С. Рогачев:

 Я короткую притчу расскажу. Однажды сосед услышал, как его сосед гневается, он пришёл на огород и спросил его: «Что ты гневаешься?» Он говорит: «Ппосмотри, у меня выросла редиска. А я хотел помидоры». «А что ты сеял?». «Редиску. У меня другого ничего нет, но я хочу помидоры». Всем огородникам понятно: чтопосеешь, то и пожнёшь. В человеческих отношениях мы нарушаем этот принцип. Иногда, сея семена раздора, агрессии, недоверия, мы хотим в ответ уважения, преданности, вовлечённости, ответственности. Сейте доброе, верьте в людей, верьте в людей, смотрите канал «Mediametrics». 

О. Гончаров:

Самое главное – не забывайте мечтать. Спасибо большое, до свидания коллеги.

А. Пушкин:

До свидания.