Маркетинговые союзы: ожидания и разочарования
Фармакология
Олег Гончаров:
Программа «Фармакология», наш сегодняшний эфир посвящен теме «Маркетинговые союзы: ожидания и разочарования».
Утверждается, что Нассиму Талебу, достаточно известному автору очень многих теорий и очень популярных книг, принадлежит фраза: «Если у вас есть возможность – реинкарнируйтесь в тараканов, потому что тараканы выживут». Динозавры вымерли, да и вообще, всё крупное вымирает. У крупного есть, конечно, преимущества, но, как правило, чем более ты крупный, тем более ты хрупкий. Когда мы говорим о другом рынке, рынке разрозненных аптек, о небольших аптечных сетях, о региональных сетях, то, мы наблюдаем, что они начинают объединяться в рамках тех или иных маркетинговых союзов. Наша задача сегодня разобраться в том, какие возможности это приносит. И самый главный вопрос: всегда ли это союз независимых аптек, или, все-таки, возникает некая зависимость или есть какая-то плата за возможности, которые приобретают участники тех или иных маркетинговых союзов.
У нас в эфире сегодня представители двух аптечных сетей. Интересно то, что каждая из них находится в разных состояниях, я бы сказал. Первая аптечная сеть - это аптечная сеть «Гранд», город Брянск, представляет ее Алексей Зоткин, генеральный директор сети. Вы у нас в эфире не первый раз, поэтому я не буду просить представляться. Люди, которых заинтересует Алексей, могут посмотреть несколько предыдущих эфиров, где он очень подробно рассказал и о себе, и о своей аптечной сети. Алексей у нас представляет сеть, которая уже давно и очень успешно сотрудничает и работает в рамках маркетингового союза АСНА. Второй гость - Артем Варданян, с которым уже встречались те, кто внимательно следит за нашими эфирами. Артём представляет аптечную сеть «Калина Фарм», Великий Новгород. Он из категории, как раз, еще сомневающихся. Насколько я знаю, ваша сеть до сих пор еще не вступила ни в какой маркетинговый союз, но вы ведете активный диалог со всеми представителями. Будет интересно услышать ваше мнение, почему вы до сих пор не приняли то или иное решение и не совершили выбор.
Первый вопрос, я, наверное, адресую вам, Артем: маркетинговые союзы - это союзы зависимых или независимых аптек? Что мешает вам принять решение и вступить в союз? Вас же что-то смущает в их предложениях?
Артем Варданян:
По моему мнению, фактически, определенная зависимость в союзе имеется. Другой вопрос – зависимость тоже бывает разная. Ведь, союз создается, и во главе союза должна быть управляющая компания, которая принимает то или иное решение, делает те или иные выводы при заключении маркетингового контракта, считает по-своему, насколько они интересны, выгодны для работы в маркетинговом союзе, и принимает, соответственно, сама решение. Сеть, которая находится внутри союза, должна согласиться или не согласиться. Другой вопрос, что сегодня выбор маркетинговых союзов стал больше. Самые прогрессивные из них пытаются дать массу допусков для сетей внутри союза.
Олег Гончаров:
Говоря о допуске, вы имеете в виду, что они достаточно гибко подходят?
Артем Варданян:
Гибко подходят, это я замечаю. Что правда, то правда. За счет гибкости они все больше и больше привлекают в себя не только небольшие, единичные аптеки и сети, но и средние аптечные сети. Я думаю, что этот процесс будет продолжаться. Тем более, что как вы в начале сказали, другого пути, наверное, уже и нет.
Олег Гончаров:
То есть, надо сбиваться в стаи?
Артем Варданян:
Надо сбиваться. Мы, к сожалению или к счастью, к этому идём. Наверное, это единственный путь.
Олег Гончаров:
Хорошо, спасибо, Артем.
Алексей, вопрос к вам. Вы уже давно в маркетинговом союзе. Все-таки, это зависимый или независимый союз? Что вы можете про это сказать?
Алексей Зоткин:
В маркетинговом союзе мы с 2015 года. Слово «союз» и слово «маркетинг» – это два ключевых слова. Что такое маркетинговый союз? Это объединение для получения наиболее высоких, лучших условий от производителей. Я за все это время ни разу не почувствовал, что я в чём-то зависим. Во-первых, какие бизнес-процессы могут быть зависимыми? По логике вещей все основные бизнес-процессы остаются под управлением аптечной сетью. Все финансы остаются под твоим личным управлением, также вспомогательные процессы. Получается, ты ни от чего не зависишь. Более того, хотел бы на это тоже обратить внимание, что есть союзы, которые сегодня имеют и свои собственные дистрибуции, и свои собственные аптечные сети. Но, в то же время, есть союзы, в один из которых я вступил, это союз АСНА. У них, кроме идеи, кроме маркетингового объединения, технологии, нет ничего. Я вообще не почувствовал зависимости. Артём говорил по поводу гибкости. В АСНА есть управляющая компания, очень хорошие управленцы занимаются этим. Они действительно клиенториентированы на нас. Они слышат нас, спрашивают нас. Поэтому, я четко могу заявить, что это союз независимых аптек, ассоциация так и называется: Ассоциация независимых аптек.
Олег Гончаров:
Хорошо, спасибо. Артем, вопрос к вам, коль вы еще ни в каком союзе. Я вас услышал, вы занимаете позицию: раз это называется «союз», то по сути дела брак, все равно возникают какие-то взаимные обязательства. Надо как-то сосуществовать, друг друга слышать и слушать. Тем не менее, а с кем вступить в союз? Вы до сих пор не вступили. Но, вы, наверное, выбираете? Каковы сейчас критерии выбора маркетингового союза? Первое, хотелось бы понять, какие сейчас существуют предложения на рынке? Алексей немножко об этом сказал. Он сказал, что есть дистрибьюторы, которые имеют, в том числе достаточно неслабую собственную розницу. Они тоже создают союзы для всей другой розницы. Есть ассоциации, либо маркетинговые союзы, которые не обладают никакими дистрибьюторскими ресурсами, ни собственными аптечными сетями. Каковы критерии выбора? Какие предложения вы получали?
Артем Варданян:
Да, предложения от дистрибьюторов идут к нам в том числе. Я даже предполагаю, что, наверное, в скором времени не останется ни одного дистрибьютора, который не предложит вступить в тот или иной союз. Есть независимые ассоциации, самая крупная - это АСНА, другой такой крупной я не вспомню. Хотя, в начале, примерно, 2010-го года у нас были союзы с компаниями, которые исчезли с рынка. Там Либра была. Есть небольшие союзы в рамках нескольких контрактов, типа Фарма-Смарт компания, с которой мы тоже работаем. Есть еще союзы, которые создаются, мы видим на рынке от сетей. 3-4 сетки кооперируются и делают собственный союз, недавно мы слышали о таких союзах. Наверное, тенденция будет продолжаться. Понимание следующее: если дистрибьютор объявляет союз, то есть, конечно, страх и опасение, что это еще большая зависимость от дистрибьютора. То есть, с одной стороны, это твой поставщик, а с другой стороны, на нем еще и завязан маркетинг. Таким образом, ты завязан с двух сторон. Может быть, со временем еще на программу их переходишь.
Олег Гончаров:
Слишком много точек контроля возникает со стороны партнера?
Артем Варданян:
Да, что немного настораживает. Я бы не сказал, что в этой ситуации ты более независимый. Наоборот, более зависим. Что касается сетей, которые сами стараются сделать маркетинговую ассоциацию или союз, то здесь поймите ситуацию. Четыре сети, или три, или даже две, собрались и сделали союз. На один и тот же контракт один смотрит так, другой по-другому; на один и тот же ассортимент, политику, которую надо вести, один смотрит так, другой по-другому. Потому что каждый по-своему ведет бизнес, и каждый по-своему видит свою работу. Кто-то считает, что здесь у него валовая прибыль больше, а бэкмаржа не обязательно должна быть большая; кто-то, наоборот, считает, что валовая прибыль может быть маленькая, зато бэкмаржа очень большая. Поэтому союзы с сетями, наверное, чреваты, все-таки, определенными конфликтами рано или поздно, если нет независимого управления. Мне так кажется.
Олег Гончаров:
По логике вещей, чем крупнее игроки, которые начинают создавать союз, тем больше ресурсов для его развития. Однако, мы понимаем, что чем крупнее игрок, тем больше у него амбиций, в том числе – и по поводу розничного рынка, и не факт, что он этим не воспользуется. Потому что он, по сути дела, всех своих участников он начинает очень хорошо видеть. Там же надо занимать позицию открытости. Ты, по крайней мере, доверяешь, игроки видят всю информацию и о твоих выручках, и о тех или иных ассортиментных нюансах, о ценовой политике, которую вы исповедуете. Здесь возникают, как раз, дополнительные риски с точки зрения будущего. Тогда, получается, что самый безопасный вариант - это предложения со стороны маркетингового союза, которые не опираются ни на дистрибьютора, ни на собственные цели.
Артем Варданян:
Да, но там другие есть нюансы. Нюансы следующие. Понимаете, маркетинговый союз с фактически независимым управлением преследует какие цели? Это чисто маркетинговая организация, которой нужно набрать побольше бэкмаржи.
Олег Гончаров:
Потому что бэкмаржа для них источник дохода.
Артем Варданян:
Да. При этом аптечная сеть думает о своей валовой прибыли в первую очередь. Тут возникает конфликт интересов. Я понимаю, что многие, во всяком случае, те ассоциации, с которыми я веду переговоры, как бы нивелируют этот вопрос, отвечая, что на самом деле они этот вопрос продумывают. Им очень важно, чтобы сеть зарабатывала валовую прибыль, они заинтересованы, чтобы сеть нормально жила и существовала за счет своей валовой прибыли, понимая, что это жизненно важная, необходимая основа для работы компании. В итоге есть конфликт. Маркетинговому союзу нужна бэкмаржа.
Олег Гончаров:
Если я правильно вас понял, возникает конфликт интересов: бэкмаржа, а с другой стороны фронтмаржа. Где найти этот баланс?
Артем Варданян:
Баланса нет, потому что как принимает решение управления маркетингового союза, когда приходит контракт? В первую очередь оно будет смотреть: нет бэкмаржи – до свидания. Есть бэкмаржа маленькая или большая – конечно же, выберут бэкмаржу большую. Как бы меня не уверяли, я считаю, что, скорее всего, так и будет.
Между аптечной сетью и маркетинговым союзом неизбежен конфликт интересов.
Олег Гончаров:
Я с вами согласен. Об этом говорят и сами производители, которые выстраивают свою стратегию исключительно на фронтмарже. Они говорят, что для них вход в такие маркетинговые союзы закрыт изначально, потому что стартовая мотивация: «Какой вы дадите бэк? Потому что для нас - это способ заработать деньги». Вас это останавливает сейчас с точки зрения принятия решения?
Артем Варданян:
Не то что останавливает. Мы об этом говорим и пытаемся понять, пощупать эту позицию, получаем те или иные ответы. Это такой нюанс, за которым мы бы хотели следить, отслеживать, как принимаются решения.
Олег Гончаров:
Я вас понял, спасибо.
Алексей, к вам вопрос, потому что вы, наверное, столкнулись тоже с такой ситуацией. У вас есть уже наверняка какие-то решения.
Алексей Зоткин:
Конечно. Я, во-первых, парирую сразу Артему по поводу того, что в том случае, если у тебя нет контрактов и их нет в ассоциации. Ассоциация никогда не была против заключить тот или иной контракт в обход ассоциации в случае, если у нее нет никаких договоренностей. Такие практики были, они существуют на рынке. Как вы говорите, что они нацелены только на бэкмаржу - это не так. Если мы возьмем, сверимся с вашими сегодняшними коммерческими контрактами и возьмем контракты, которые существуют в ассоциации, они однотипные. Если чего-то нет в ассоциации, то нет и у вас. Это так и есть. Я бы еще добавил по поводу маркетинговых союзов, помимо АСНА. Они, буквально, появились в последний год, а активны последние полгода, от них идут предложения маркетингового союза. Действуют, так называемым, методом «Имплозии» («Имплозия» - аптечная сеть, Прим.ред.) Сегодня так работают все три крупных дистрибьютора – у каждого свой маркетинговый союз. Существуют, конечно же, и локальные.
Я задал себе вопрос: зачем они это все начали делать? Ответ ведь на виду. Что получается? Заходят федеральные сети, которые имеют свою собственную логистику, и здесь палка о двух концах. Получается, что мы, локальные сети, где-то начинаем терять свои объемы, выручку. Маркетинговые союзы дистрибьюторов как раз-таки направлены на то, чтобы сегодня поддержать рынок, чтобы он совсем не стал падать на локальном уровне, потому что федеральные сети сегодня его очень сильно опустошают. Следовательно, и их объемы могут падать - это первый момент. Возникает вопрос: какая у них стратегия? Не будет ли завтра у маркетингового союза дистрибьюторов стратегии развивать свою собственную аптечную сеть, когда они получают те или иные данные? Тут есть опасения. Почему я нахожусь в Ассоциации независимых аптек? Там изначально сделали некий фундамент, плацдарм, создали технологии, обкатали их в Москве, на ребятах, которые до сих пор верят. Никто еще из фундамента, который был основой Ассоциации независимых аптек, не вышел из ассоциации. Мы, в том числе, верим им, глядя на их работу. Понимаем, что у Ассоциации независимых аптек нет своих собственных аптек, нет своей собственной дистрибуции.
Олег Гончаров:
Алексей, вы сказали, что из фундамента никто не вышел. А в принципе, существует какой-нибудь порог входа или выхода? Ведь его сейчас нет. Не проблема ли в этом?
Алексей Зоткин:
Нет, в этом простота. В том-то и вся логика, что и простота входа, и простота выхода. Если ты чем-то недоволен, что-то не устраивает, ты не получил обратного эффекта, ты можешь сказать: «Нет, мне это не нравится», уходишь спокойно. Такие случаи были. Причем, я знаю такие случаи, когда выходили и обратно заходили через какой-то период времени. Артему, может быть, дам совет, и сам так начинал. Вы сравнили данные по контрактам, мы же говорим о маркетинговых союзах. Более того, маркетинговые союзы пошли дальше, они не стоят на месте, они нас слышат по фронтмарже. Сегодня уже ведем разговор: на общей конференции мы говорили о позициях СТМ в том числе, которые мы будем увеличивать и увеличивать, где наша фронтмаржа будет гораздо выше, чем существует сейчас.
Олег Гончаров:
Я вас послушал, Алексей, я согласен. Да, есть определенная гибкость. Тем не менее, Артем как раз говорит о том, и отчасти это совпадает с моим наблюдением. 50% успеха сейчас в локальных, условно говоря, столкновениях, когда я представляю тот или иной регион, ко мне заходят федеральные аптечные сети с уже с определенной выверенной стратегией, технологией, ассортиментной и ценовой политикой. У меня есть единственный шанс им противодействовать - это, с одной стороны, сформированная лояльность со стороны местных клиентов. С другой стороны - это особенности ассортиментной политики. И вроде бы как ассоциация говорит: «Друзья, мы вам ничего не навязываем. Но, мы предлагаем вам матрицу и усиливаем определенной мотивацией». Возникает та же самая бэкмаржа, и процессы начинают происходить даже против вашей воли. Тот или иной ассортимент начинает вымываться, потому что сотрудник не может разобраться: то ли ему работать по-старому, то ли по-новому. В силу того, что нового больше, психологически он начнет перестраиваться, самобытность начинает теряться. Мои наблюдения заключаются в том, что, если ассоциация использует в качестве основного принципа привлечения своих клиентов только маркетинговый бюджет со стороны производителя, то, как раз, возможности возникают. Тем не менее, это всегда лобовая атака с федералами. А уж федералы точно имеют лучшие условия со стороны производителей, потому что какой бы крупной ассоциация не была, все-таки это ассоциация независимых аптек, как вы меня убедили сегодня. А там жесткое централизованное управление, там 100% подчинение, исполнение воли единого центра управления. Поэтому, есть свои нюансы.
Алексей Зоткин:
Нюансы, безусловно, есть, но я вернусь к первоначальному нашему разговору, скажу, что все-таки ассоциация очень гибка в отношении независимых аптек. Одним из наших конкурентных преимуществ, я не буду скрывать, является ассортиментное управление, в том числе, свободное. Ты в праве решать, сколько ты будешь зарабатывать на маркетинговых бюджетах. В прямых контрактах с сетью есть только твои обязательства, в контрактах союза есть обязательства всей сети. Мы четко понимаем, что кто-то может выполнить, кто-то перевыполнить, а кто-то недовыполнить. Сегодня это действительно работает и АСНА заявляет, что мы все, как единое целое. Только если сама ассоциация не выполняет итоговый план, тогда никто не получает маркетинговый бюджет. В случае, если сама ассоциация план выполняет, независимо, как ты выполнил этот объем, или не выполнил, ты получаешь свои бонусы. Может быть не такие, поскольку есть 2 порога при выполнении плана и при его невыполнении.
Олег Гончаров:
Мы проговорили уже много о том, какие союзы существуют, Алексей рассказал нам на живом примере. Какие ожидания у участников? Здесь уже прозвучало, что есть определенный разрыв: есть бэкмаржа, есть фронтмаржа. Вы начали приводить примеры, что начались определенные фундаментальные изменения, в том числе в АСНА, когда не только одной бэкмаржой привлекают участников, а возникают новые проекты.
Алексей Зоткин:
Наверное, основные ожидания, которые получит аптечная сеть при входе в АСНА – это, однозначно, увеличение своей доходности, бизнеса, я бы в целом назвал. Если мы говорим о бэкмарже, то за счет бэкмаржи; если это фронт, на тех позициях, на которых АСНА выводит как свои СТМ, значит на фронтмарже. Но, при этом давайте не забывать, что существуют и технологии, которые дает АСНА, которые она уже протестировала и они работают.
Олег Гончаров:
На что направлены эти технологии?
Алексей Зоткин:
Это технологии управления категорийным менеджментом, это управление долями. Сегодня все зашились по контрактам на объемниках, мы их, порой, не можем выполнить. Рынок не растет. Растет он порой, мне кажется, для производителей. Я могу быть многословен или субъективно об этом мыслить, но, я не вижу роста рынка, а производители заявляют, что он растет. Тем самым тебе предлагают на прямых контрактах прирост 20-25%. Откуда его взять?! Поэтому АСНА выбрала верный путь сегодня. Она говорит: какую долю хотите занять в категории? Сегодня аптечный бизнес - это прямые продажи, прямое общение с клиентом. АСНА дает много таких технологий, как продвижение через УСТМ бренды, через УСТМ позиции, когда мы назначаем некие условные торговые марки, которые сопоставимы с другими марками, но за это получаем больше бэкмаржи. Мы не говорим, что утопично: «Давайте продавать весь маркетинговый ассортимент». Нет, задачи такой не стоит. АСНА тоже понимает, что в регионах у нас, порой, индивидуальные аптеки, они могут долей маркетингового бюджета очень отличаться от других более современных аптек в городе, безусловно. Основная задача - удовлетворить клиента. Поэтому, основное ожидание, если вступаете в союз и готовы увеличить доходность своего бизнеса, то будьте готовы учиться работать немного по-другому.
Если аптечная сеть вступает в маркетинговый союз, надо быть готовым работать несколько иначе ради повышения доходности бизнеса.
Олег Гончаров:
То есть, здесь совсем не так, как часто говорят: вы вступаете в маркетинговый союз, ваши проблемы решены, у вас появляется доступ к бюджету. В принципе, вам ничего менять не надо. Наоборот, приходится менять полностью практически все?
Алексей Зоткин:
Я бы это называл так: я отдамся АСНА. АСНА не говорит о том, что она спасательный круг. Многие региональные сети, с кем мы разговариваем, прямо надеются и думают, что сейчас им дадут таблетку, спасательный круг. Помощь утопающему - дело рук самих утопающих. Если вы не примете эти технологии, не научите своих людей, персонал работать с этими технологиями, не обучите их и просто забросите, результата не будет никакого. От этого будем страдать только мы.
Олег Гончаров:
Артем, это совпадает с вашими ожиданиями? Алексей сказал: есть бэкмаржа, были объемники. Мы сейчас уходим от объемников, переходим к управлению продажами внутри категории, назначаем УСТМ - условно собственную торговую марку, начинаем её активно продвигать. По сути дела, трансформируем свои продажи. Предлагаем производителю задать ту или иную долю в категории. У вас это так или нет? Тут ожидания совпадают?
Артем Варданян:
Я бы немного обобщил. Ожидания следующие: мы говорили, что в первую очередь ожидание, наверное, агрессивной среды, в которую попадаем. Сейчас входят очень жесткие агрессивные федеральные игроки, в том числе, за спиной которых стоят дистрибьюторы. Нам надо собственный бизнес каким-то образом обезопасить от этой среды, за счет чего мы и консолидируемся. Пытаемся либо консолидироваться, либо войти в тот или иной союз или ассоциацию. Мы хотим получить инструменты для борьбы, весь перечень инструментов, начиная от обучения персонала, управленцев, заканчивая прямыми контрактами или логистикой, которая будет в дальнейшем возможна. Конечно же интересно развитие собственных торговых марок или условно собственных торговых марок, некоего эксклюзивного ассортимента, которым бы ты выгодно отличался, или просто бы отличался от рынка, который создается вокруг тебя. Это важные вопросы, с которыми одна средняя сеть никогда не справится, небольшая – тем более. Поэтому такие ожидания. Плюс, еще надо понимать, что есть огромное количество аптечных сетей, которые достаточно далеко находятся от федеральных центров. Туда, конечно, производитель редко доходит. Для аптечных сетей, аптек это, конечно, очень большой выход.
Олег Гончаров:
У них в принципе не существовало возможности иметь такое количество контрактов. А тут через ассоциацию.
Артем Варданян:
Это большой плюс. Поэтому туда также ринулись все дистрибьюторы, посмотрев свою клиентскую базу: подождите, если мы не сделаем собственной ассоциации, собственного маркетингового союза, то все уйдет от нас. Понимаете, когда нет у сети ничего, они предлагают то, что есть. Это сразу становится интересным. Если у сети есть что-то, работа налажена, то здесь уже другие ожидания.
Олег Гончаров:
Итак, мы с вами разобрали. Получается, что это ассортиментная политика, когда расширяются возможности законтрактовать данный ассортимент, который уже есть в региональной сети, но не было представителей производителей на территории. За счет некоего центрального офиса появляется возможность их получить. Это то, что вы назвали «развитие ассортимента и различий», это СТМ, эксклюзивный какой-то доходный ассортимент, я все-таки подчеркну. Они должны, как раз, отличаться фронтмаржой, а не бэкмаржой. А что по поводу сервисов? Потому что наступает век, когда наш святой человек, покупатель, в любой отдельно взятой аптеке уже погружается, у него есть ожидание, что ему аптечная сеть начинает предлагать систему привилегий. Не остаётся в стороне и бум Интернет-торговли. У вас есть ожидание, что это тоже должен вам дать некий маркетинговый союз?
Артем Варданян:
Когда подобные ожидания ты связываешь с маркетинговым союзом, то это более глубокая интеграция в этот союз. А более глубокая интеграция - это более глубокая зависимость. Поэтому, тут палка о двух концах. С одной стороны, это очень положительно, это даст определенный толчок и развитие. С другой стороны, ты еще больше будешь интегрирован.
Олег Гончаров:
По сути дела, что у нас остается? Вообще, у любой аптечной сети единственный актив, которым она управляет - это ее клиентская база, ее покупатели. Как только мы начинаем говорить о развитии сервиса, если это совместный сервис, то по сути дела вы начинаете щедро делиться собственной клиентской базой с держателями этого сервиса. Возникают риски всё в один момент потерять, если я правильно понял, есть похожие примеры. У нас достаточно быстро развиваются и проекты дистрибьюторов, которые используют аптеки партнеров, как точки выдачи товара. Но, тем не менее, за счет участия партнеров они уже накопили достаточно крупную базу информации, персональных данных о тех или иных клиентах. Получается, что база как раз аптекам, которые в этой игре принимают участие, не принадлежит. Она принадлежит держателю актива.
Алексей Зоткин:
Я бы хотел, наверное, констатировать факт, что ли: мы все в глубине души переживаем или боимся, что интернет-торговля заберет у нас какую-то долю. Давайте посмотрим на продуктовый рынок. Сегодня там запретов, по-моему, нет никаких, кроме алкоголя и сигарет, это возрастные категории. Но факт тот, что рынок не развивается. Он сегодня не развивается, я не знаю почему, не могу найти причин. Но, давайте представим, если сегодня разрешили продажу ОТС (Over the counter, продажа без рецепта – Прим.ред), кто-то будет сидеть дома, заказывать себе Терафлю с антигрипином, или как это вообще будет происходить? Я не уверен, что этого надо бояться. Какой-то процент оттока, конечно же, произойдет. Но аптека - это хранение, безусловно – доверие, личная встреча. Порой, первостольник работает как терапевт.
Олег Гончаров:
Алексей, позвольте вам возразить, потому что одно дело – интернет-продажи и доставка, да, здесь я с вами категорически согласен. Другое дело, когда на территории аптеки возникает некий привлекательный сервис. Это выход за территорию аптеки с использованием интернет-ресурсов, интернет-портала, рекламы. Все это объединено под единым товарным знаком, но вам, по сути дела, не принадлежит. Но за счет вас начинает активно развиваться. Если у вас происходит что-то не так, и вы расстаетесь с держателем актива, этот актив может возникнуть в соседней аптеке. Тогда все покупатели, к которым мы привыкли, просто перейдут в соседнюю аптеку. А вы в одночасье их потеряете.
Алексей Зоткин:
Мне остается только парировать тем, что, если мы этого делать не будем, зайдут жесткие федералы и опустят тебя. Будут опускать до того момента, когда ты либо будешь готов продаться, либо закрыться. В этой ситуации у тебя есть возможность изучать это, следить за этим. В случае угрозы можно отреагировать. Ведь, на любую угрозу, если она будет возникать от ассоциации, может возникнуть контрассоциация, в конце концов. Так или иначе, мы все находимся в рисках, это бизнес, и все это реально понимают. Вы не зря сегодня начали нашу дискуссию очень хорошей фразой по поводу тараканов и динозавров. Наверное, мы и есть те тараканы, которые объединяясь, становятся еще сильнее.
Олег Гончаров:
Насколько я понял, союз – он на то и союз, как брак, здесь без доверия невозможно. Нет доверия – всегда все будут с серединки на половинку, как правило, такие союзы недолговечны. Понятно, что на доверии могут возникнуть самые разные соблазны. Но, мы все-таки понимаем, что держатели того или иного союза отдают отчет, что, если уж мы партнеры, мы идем вместе. У вас есть какие-нибудь комментарии на этот счет?
Артем Варданян:
Я могу сказать, что ассоциации растут. Раз компании, которые достаточно давно там работают, не покидают ассоциацию, это говорит о том, что достаточно высокая степень и доверия, и получаемый результат, наверное, их удовлетворяет, за счет чего они все крепче и крепче входят в разные сервисы. Для такой компании, как мы, сомневающихся, надо одной ногой войти в эту ассоциацию и присмотреться, как там и что. Наверное, мы все равно будем учиться на своих ошибках, пытаться понять и прозондировать, потому что мы считаем, что каждая компания, каждая сеть уникальна по-своему. То, о чем мы говорили: об уникальности ассортиментной политики и о самобытности компании, надо как-то тоже удержать, войдя в ассоциацию, сохранить то, что дорого, с одной стороны. С другой стороны, мы прекрасно понимаем, что, выбирая тот или иной союз, мы подписываемся на долгосрочное стратегическое партнерство. То есть это первые шаги, которые будут вести к нему в конечном итоге.
Олег Гончаров:
Есть еще какие-то ожидания от маркетинговых союзов? Коль вы уже встречались со многими, у вас наверняка картинка полная. Что вообще на нашем российском рынке могут предложить те или иные союзы? Есть то, что никто не может предложить, а у вас есть ожидание? Поделитесь мыслями с ними, пусть они вас услышат. Что усилило бы ваше желание немедленно вступить в ассоциацию?
Артем Варданян:
Сложно сказать, что конкретно, но, я считаю, что больше прозрачность и понимание процессов принятия решения. Когда управление компании по каким-либо причинам принимает решение в ту или иную сторону: сменить концепцию, стратегию, либо по каким критериям заключён тот или иной контракт. Либо хотя бы понять, какие правила, если они есть. Я говорил про положительный момент, когда есть ряд допусков. Но, все равно, говоря о лекарственном ассортименте, здесь все достаточно жестко, никаких сторонних контрактов не должно быть. Речь идет о сторонних контрактах, которые могут принести доходность. Допуск есть только в сторону не лекарственного ассортимента. Сегодня пока так, но в перспективе, я думаю, тоже может быть.
Олег Гончаров:
Из серии, что будьте готовы: мягко стелют, да жестко спать со временем?
Артем Варданян:
Это правильно, я понимаю позицию маркетингового союза. Это их позиция, она правильная. Мы понимаем с вами вместе, так получается, что сегодня в любом маркетинговом союзе основная его часть - это группа небольших компаний. Возьмем ту же АСНА. Там порядка 80-85%, может и больше, компаний - это компании маленькие, которые не принимают решения. Сегодня вы с чем-то не согласны, предположим. Вы говорите: меня это не устраивает, не хочу, поменяйте, пожалуйста. Вам говорят: у нас 20 000 аптек; на 100 аптек меньше, на 100 аптек больше – не принципиально. Тут такие страхи и опасения могут быть.
От руководства маркетинговых союзов участники ожидают большей открытости.