ИРИС: объединение больших и значимых
Фармакология
Олег Гончаров:
Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте. Канал Медиаметрикс, программа «Фармакология» и тема нашего сегодняшнего эфира «ИРИС: объединение значимых и больших». Вообще популярность союзов растет. Название ИРИС звучит так интригующе. Я тут немножко поисследовал, что собой представляет это понятие ИРИС и нашел такую информацию, что у древних славян ирис связан с именем бога громовержца Перуна, и назывался этот цветок перуникой. По преданию, эти цветы росли в тех местах, куда Перун ударял своей молнией. И вообще, об ирисе сложено много всяких поверий. У мужчин ирисы пробуждают мужество, а у женщин нежность. Верили, что если в доме хранится корень ириса, то он защитит от истечения крови из ран, а букет белых ирисов или даже просто один цветок, если его поместить в детскую спальню, ограждал детские души и сохранял их максимально чистыми долгий период времени. По поверью, ирисы, подаренные на свадьбу, обещали долгий и счастливый брак. А если у изголовья на ночь поставить букет, то приснится вещий сон. На языке цветов ирис обозначает доверие, мудрость, надежду. А что значит ИРИС на языке фармацевтического рынка, мы сегодня и разберемся. И по традиции у нас в студии гость, точнее гостья – это Галина Орлова, генеральный директор той самой компании ИРИС. Здравствуйте, Галина.
Галина Орлова:
Добрый день, Олег.
Олег Гончаров:
Вы у нас первый раз в студии. Поэтому я попрошу Вас немножечко рассказать о себе и задам традиционные вопросы. Какое у Вас базовое образование? Совпало ли оно с выбором профессии? Как Вы вообще оказались на фармацевтическом рынке? Какие можете этапы и вехи выделить, которые вызывают гордость и восхищение? И почему в итоге пришли к ИРИСу, к этому удивительному цветку?
Галина Орлова:
Мое базовое образование медицинское. Я врач по образованию, врач-гинеколог. На фармацевтический рынок я попала случайно, как, наверное, и многие в нашей сфере. Большая часть моей карьеры на фармрынке строилась со стороны производителя. Когда-то, начав карьеру в 2002 году с медицинского представителя в компании Солвен, через шесть лет я пришла работать в компанию Pfizer и возглавила направление по работе с сетями и Field Force по работе с аптеками. Дальше у меня был интересный период внутри Pfizer, когда год я работала на рынке стран Восточной Европы, и мой офис был далеко отсюда, в Гонконге. А начиная с 2012-го года я работала в российских производителях, я была коммерческим директором в компании Промомед и генеральным директором внутри того же холдинга стартапа на рынке anti-age. И в 2015 году я пришла в компанию ИРИС осмысленно, целенаправленно. Мне стала интересна другая сторона нашего рынка, именно ритейловая сторона. Мне всегда были интересны стартапы. И поскольку этот стартап, ритейловый рынок, все вместе совпало, и по сути я не просто пришла в ИРИС, мы организовали ИРИС.
Олег Гончаров:
То есть он уже с 2015 года на рынке?
Галина Орлова:
Да, с 2015.
Олег Гончаров:
То есть Вы так тихушничали?
Галина Орлова:
Можно сказать и так.
Олег Гончаров:
Наверное, рынок о Вас заговорил буквально в прошлом году. Причем это благодаря тому, что на одном из аптечных саммитов один из Ваших партнеров об этом заявил с трибуны и сказал: вот, у нас есть теперь некое новое объединение, некий новый союз, который объединяет больших и значимых. Исходя из этого вопрос: вот Ваше объединение – это союз зависимых или все-таки независимых аптечных сетей? И есть ли доминирующая роль у какой-то одной аптечной сети? Может быть, которой принадлежала идея создания ИРИСа? И вообще, давайте начнем с того, как расшифровывается ИРИС? Наверняка там есть какая-то загадка.
Галина Орлова:
Есть, безусловно. ИРИС, наверное, правильно произносить и писать по-английски, потому что расшифровываемся мы изначально на английском Integrated Retail Investment Strategies, что обозначает объединенные розничные инвестиционные стратегии.
Олег Гончаров:
Такой завлекательный цветок.
Галина Орлова:
ИРИС разбрасывает цветы своим партнерам, позволяя потом собирать ягодки. В принципе, так оно и есть. Вы нас называете союзом. Наверное, это не совсем правильно. Ближе к нам будет название партнерство. Партнерство – более динамичная модель, это живой организм. Партнеры внутри взаимодействуют, и мы работаем, сосуществуем друг с другом, как единый организм, у нас есть свои органы. Есть органы дыхания, к примеру, это СТМ – маржинальные позиции, есть питание – это маркетинг, который добавляет нам питание в наш стройный организм. Есть функция кровоснабжения – это, например, логистика. Наша оптовая часть, которая тоже помогает всем участникам партнерства. Поэтому, по сути, мы являемся таким живым организмом, динамичным партнерством, не союзом.
С точки зрения преимущественной роли внутри нашего партнерства правильнее обратиться к истокам: от чего же зависим мы, аптечная сеть и наши партнеры и вообще весь фармацевтический ритейловый рынок. От чего мы зависим? Мы зависим от конечного потребителя – это и есть наш основной клиент на рынке. И, по сути, все его прихоти, желания, его чаяния должны выполняться, чтобы он приходил не только сегодня к нам, но и завтра. Зависимость в ИРИСе существует как раз от клиента, от нашего конечного потребителя. Наша стратегия ИРИСа зависит от поведения нашего потребителя. А поскольку стратегию для ИРИСа формируют партнеры, являясь и владельцами самого ИРИСа, то это помогает нам работать слаженно внутри нашего организма.
Мы зависим от конечного потребителя – это и есть наш основной клиент на рынке. И, по сути, все его прихоти, желания, его чаяния должны выполняться, чтобы он приходил не только сегодня к нам, но и завтра.
Олег Гончаров:
То есть Ваши партнеры являются владельцами?
Галина Орлова:
Да, в отличие от всех иных объединений на рынке, ИРИС создан руками наших партнеров. То есть мы зарабатываем и работаем на наших партнеров, а не наоборот. Центры прибыли внутри ИРИСа находятся в регионах, не в ИРИСе. Создали нас аптечные сети. Соответственно, каждая аптечная сеть, которая входит в состав ИРИС, владеет долей внутри ИРИСа. Акционеры сетей партнеров входят в состав акционеров ИРИС в равных пропорциях, в равных долях.
Олег Гончаров:
Вот как? То есть нет зависимости и независимости, есть общее детище?
Галина Орлова:
Есть общее детище, есть общее дело. Это и заставляет все стороны быть активными внутри.
Олег Гончаров:
Наверняка у Вас существуют какие-то критерии с кем вступать в союз. Потому что желающие, наверное, появляются, и они стучатся в Ваш дом и говорят: мы тоже бы хотели. И что Вы с ними делаете, есть у Вас критерии выбора, ограничения, вступительные условия?
Галина Орлова:
Вы совершенно правильно заметили, что, во-первых, мы выбираем предполагаемых партнеров, у нас есть свои критерии, потому что это не стандартная ситуация для рынка. Обычно аптечные сети ищут и выбирают куда им вступить: в какой союз, в какую ассоциацию. У нас ситуация действительно обратная. Есть ряд потенциальных партнеров, которые хотели бы к нам вступить по окончании интеграции с нижегородской сетью, ставропольскими аптеками. Мы готовы будем рассматривать процесс взаимодействия с ними. Критерии у нас есть, и они достаточно жесткие и необычные для фармрынка. Во-первых, у нас платный вход.
Олег Гончаров:
Нормально.
Галина Орлова:
Я не думаю, что в каком-то ином партнерстве, союзе есть подобная опция. Платный вход не просто так. Цена достаточно высокая. И платный вход заставляет потенциального партнера взвесить все и подумать: зачем он к нам приходит. Здесь невозможно принять решение просто так, решение принимается взвешенно. Во-вторых, наш потенциальный партнер должен иметь маржинальный бизнес. Его бизнес не должен быть убыточным, то есть это сеть, которая уже состоялась на рынке, которая самодостаточна, которая уже наработала свои лучшие практики, получила результат и хочет расти и развиваться дальше. Внутри партнерства это наиболее эффективно.
Олег Гончаров:
То есть она умеет зарабатывать?
Галина Орлова:
Она умеет зарабатывать. Сеть, которая не умеет это делать, не может к нам войти в состав.
Олег Гончаров:
Вы не спасение для утопающих, Вы привлекаете действительно сильных?
Галина Орлова:
Мы привлекаем наиболее сильных игроков, наиболее значимых с точки зрения эффективности бизнеса. Есть еще несколько значимых критериев. Во-первых, потенциальный партнер не должен быть замечен в ведении конкурентной борьбы неэтичными методами.
Олег Гончаров:
Интересный критерий.
Галина Орлова:
Есть еще критерий: потенциальный партнер не должен иметь просроченной дебиторской задолженности перед поставщиками, что также необычно для нашего рынка. Обычно внутри партнерства ассоциации союзов не смотрят на финансовую составляющую бизнеса, не смотрят на их показатели. Для нас это является важным критерием, то есть для нас важен критерий качества.
Обычно внутри партнерства ассоциации союзов не смотрят на финансовую составляющую бизнеса, не смотрят на их показатели. Для нас это является важным критерием, то есть для нас важен критерий качества.
Олег Гончаров:
Ну да, это обычный показатель. Правда, необычно он звучит в качестве некого входного критерия. А с точки зрения территории есть какие-то ограничения, с точки зрения значимости, рыночной доли?
Галина Орлова:
Есть понимание, что потенциальный партнер должен быть значимым игроком хотя бы на одном из регионов присутствия сети. Каждая из наших сетей является значимым игроком: «Фармакопейка» в Омске, «Твой доктор» в Туле, в Краснодаре, «Ставропольские городские аптеки» в Ставрополе, нижегородская аптечная сеть «Фармания», «Аптечество» в Нижнем Новгороде. Но у нас нет четких критериев по доле или количеству аптек, или товарообороту. Это может быть небольшой регион, где сеть занимает достаточно хорошую долю. Или это может быть небольшая доля, но в крупном регионе. Парадокс, у нас главный офис находится в Москве, но у нас ни одной аптеки в Москве. У нас есть аптеки в Московской области, но в Москве пока нет.
Олег Гончаров:
"Пока" – это ключевая фраза. А возможно ли пересечение? Получается, что когда несколько партнеров, но они с одной территории?
Галина Орлова:
Да, возможно. У нас пересекаются «Твой доктор» и «Здесь аптека» со «Ставропольскими городскими аптеками», с нижегородской аптечной сетью. Такие пересечения возможны, конечно.
Олег Гончаров:
Это же конкуренция?
Галина Орлова:
Конкуренция будет более эффективной для обеих сторон, если она будет в сотрудничестве.
Олег Гончаров:
То есть лучше мир, чем затяжная война. А какие ожидания у участников от Ваших партнеров, когда они вступают в ИРИС? Что им это дает? Первое, они тратят деньги, они платят Вам какой-то вступительный взнос, а потом они же хотят что-то получить? То есть это какой-то доход? Это дополнительный доход? Это какие-то технологии, лучшие практики? Что это, что Вы можете им дать?
Галина Орлова:
Вы многое уже рассказали из того, что я Вам должна ответить. Это, безусловно, доход, и в отличие от любых ассоциаций или союзов на рынке это валовый доход, валовая прибыль. То есть цель ИРИСа – это валовая прибыль наших участников, наших партнеров, причем каждого в отдельности. Бестпрактикс, который Вы упомянули, тоже присутствует внутри партнерства, это является одной из ключевых задач ИРИСа – обмен бестпрактикс между участниками. И находясь в таком интеграционном месте, ИРИС может видеть, кто из участников работает по той или иной опции.
Цель ИРИСа – это валовая прибыль наших участников, наших партнеров, причем каждого в отдельности.
К примеру, это позиция СТМ. Если кто-то вырывается вперед по долям, по продажам СТМ, мы можем определить за счет каких активностей, потому что у каждой сети есть свои наработанные лучшие практики. Например, в «Твоем докторе» лучшая практика по обучению и по продажам в прикассовых зонах. Например, в «Ставропольских городских аптеках» лучшая практика по широте ассортимента и предложениям и сервису для своих потребителей. В «Фармании» и «Аптечестве» интересная практика с точки зрения ассортимента, категорийного менеджмента и трейд-маркетинговой активности, рассчитанной на потребителя. В «Фармакопейке», к примеру, очень хорошо поставлена работа с кассовым модулем, со слаженной работой первостольника и контроль за ее исполнением. Имея такой богатый опыт в каждой сети, мы имеем возможность адаптировать, интегрировать подобный опыт на безвозмездной, подчеркну, основе в любую из сетей наших партнеров. Я не знаю иного такого примера на нашем рынке, где сети готовы, во-первых, прозрачно обмениваться своими лучшими практиками, а во-вторых, делать это на безвозмездной основе.
Олег Гончаров:
Вы также сказали про СТМ, то есть он у Вас есть, и это, наверное, собственные бренды? Можете немножко поподробнее рассказать об этом?
Галина Орлова:
Валовая прибыль складывается же из нескольких составляющих: это фронт и бэк маржа. Безусловно, достичь показателей валовой прибыли и перевыполнить их мы можем, в том числе и с помощью собственной торговой марки. У нас есть сейчас несколько зонтиков, которыми мы занимаемся. И поскольку зонтичными брендами владеет ИРИС, соответственно, все наши партнеры владеют равными долями этих брендов, что нивелирует возможные риски, когда ты продвигаешь бренд своей собственной сети, когда ты даешь ему развитие, даешь ему толчок. Потом, если этот бренд у тебя захотят отнять, такого у нас не может быть, потому что все участники владеют этими брендами самостоятельно. Задача ИРИС – это договорится о коммерческих условиях с нашими партнерами. Причем у нас достаточно нестандартные цели, которые стоят перед ИРИСом во взаимодействии с поставщиками.
Олег Гончаров:
Я бы сказал, что Ваше партнерство вообще нестандартное получается. И какие эти нестандартные цели?
Галина Орлова:
Во-первых, нам важно обеспечить бесперебойность поставки. Нам важно, чтобы мы всегда были первыми в очереди, если нам понадобится больший объем продукции. Во-вторых, нам важна дробность поставки. Мы не договариваемся о больших объемах, и отсутствие минимальной партии, минимального объема является важной составляющей. В-третьих, у нас достаточно высокая планка по отсрочке платежа. Я не буду раскрывать коммерческие секреты, но я знаю, что на рынке такие цифры многим, даже крупным сетям, недоступны. Ну, и договорившись об условиях с производителем, все контракты заключаются напрямую с нашими сетями. То есть ИРИС является только руками, инструментом для наших партнеров.
Олег Гончаров:
Галина, скажите, такие производители есть? Мне не верится, что они есть.
Галина Орлова:
Да, их очень много.
Олег Гончаров:
Которые готовы соглашаться на отсутствие объемов, которые делают дробную поставку, которые делают бесперебойную приоритетную поставку? Разве такое бывает?
Галина Орлова:
Если над этим работать, это обязательно будет.
Олег Гончаров:
И большой у Вас объем таких контрактов?
Галина Орлова:
У нас уже достаточно большой объем. За год работы, чуть больше чем год работы с собственной торговой маркой мы получили долю близкую к тем сетям, которые этим занимаются уже пять или восемь лет.
Олег Гончаров:
Я позволю себе сделать предположение – это несколько похоже на некий франчайзинг, объединенный, когда лучшие практики собираются, но при этом есть еще некий центр ответственности в виде ИРИС, который еще обеспечивает лучшие коммерческие условия. И основное направление деятельности направлено на повышение доходности. Но большинство союзов увлеченно занимаются маркетинговыми бюджетами с производителями. Что у Вас здесь? Ведь наверняка Вы тоже с этим работаете?
Галина Орлова:
Конечно, маркетинговые бюджеты являются одной из составляющей валовой прибыли, но не основной, к счастью или к сожалению. Мы, безусловно, заключаем контракты с производителем, и все наши партнеры могут прозрачно видеть эти контракты, даже порой участвовать своими советами в переговорном процессе. Но бывает так, что иногда выгоднее не заключить контракт даже с производителем из биг фармы, исходя из его кабальности условий с точки зрения больших приростов, увеличенных стоков, неликвидных позиций, занять место на полке вместо более маржинальных СТМ и ОСТМ позиций. И не заключив такой контракт, валовой прибыли ты заработаешь больше в этих категориях, чем поставив их на полки. Бывает и такое. То есть мы не стремимся, у нас не оцифрованные цели по бэк марже, их нет. Моя цель в цифрах одна: по валовой прибыли. Еще есть доля СТМ выручки и в дополнительной валовой прибыли. Есть конкретизация: дополнительная валовая прибыль помимо той валовой прибыли, которая существует в регионах.
Олег Гончаров:
А если у кого-то из участников этого объединения не получается продавать СТМ? Ну, вот не получается, и он не вытягивает нужный объем, что Вы с ним будете делать?
Галина Орлова:
Во-первых, наша задача договорится с производителем, чтобы не формировать сверхобъема. Безусловно, порой мы договариваемся о минимальных партиях, и нам надо спланировать хотя бы первые поставки и все последующие поставки и расчеты, которые делает ИРИС, делает на пессимистичных моделях, то есть при не растущей категории. Как продавалось определенное количество упаковок в этой категории, так и продается, с учетом определенного процента замещения внутри продуктов, внутри категории. Но, как показывает практика, в 100% случаев из 100 категория растет, поскольку на нее уделяется больше внимания со стороны первостольников. И мы начинаем продавать эти продукты не только по спросу и по прямому запросу от потребителей, но еще как допродажи, как расширение покупки. Поэтому категории обычно растут.
Но когда мы формируем этот объем первой поставки или всех последующих поставок, мы согласуем эти объемы с нашими региональными участниками в том числе. И если мы не готовы сейчас выбрать этот объем, то задача ИРИС, во-первых, передоговориться с производителем, то есть обеспечить свободу действия с точки зрения сети, а не увеличивать стоки. Во-вторых, помочь сети справиться. Найти в чем проблема, чем мы можем помочь с помощью инструментов, например, от других сетей партнеров, например, обучением, мотивационной программой или кассовыми модулями, или какими-то технологиями.
Кстати, еще очень интересный и важный момент с точки зрения того, что наши партнеры получают отчасти в ИРИСе. Помимо выполнения цели по валовой прибыли и наработки этих инструментов, все затраты внутри ИРИСа распределяются между партнерами, программное обеспечение, к примеру, или какие-то технологические инструменты, которые достаточно дорого стоят на рынке. И для одного из партнеров это будет дорого, при совместной покупке затраты разделяются, и это уже становится не так дорого.
Олег Гончаров:
В связи с этим Вы настаиваете на какой-то единой информационной платформе?
Галина Орлова:
Нет, мы не настаиваем на единой информационной платформе, но при этом каждый из партнеров имеет право выбора. И если участники сочтут возможным объединить свои усилия, они это могут сделать. И мы это видим на примере первых двух сетей «Фармакопейка» и «Твой доктор». Когда мы объединились, у партнеров были разные платформы управления запасами. На сегодняшний момент это одна платформа. Она не едина с точки зрения технической, но это одна и та же программа для партнеров. А также как одна из вступивших вновь к нам сетей имела программный продукт, отличающийся от трех других. Не 1С, а другой продукт. Сейчас они приняли решение установить тоже 1С, и это является решением самой стороны, решением самой сети. ИРИС на это решение не влияет. Но на входе партнерства и взаимодействия, как мы видим, стороны чаще приходят к решению объединить какие-либо технологии. Это, наверное, естественный процесс развития партнерства.
На входе партнерства и взаимодействия стороны чаще приходят к решению объединить какие-либо технологии. Это, наверное, естественный процесс развития партнерства.
Олег Гончаров:
А сколько по Вашему плану у Вас будет участников?
Галина Орлова:
Мы не стремимся к количественным показателям. Наши количественные показатели могут выражаться только в сумме, в деньгах для наших партнеров, но мы стремимся к качественным показателям. С точки зрения интеграционных процессов та техническая поддержка базы, оснащенность, которая сейчас у ИРИСа, ее достаточно, чтобы обеспечить участников в количестве аптек где-то в районе 2-2,5 тысяч партнеров. Мы считаем, что в таком количестве на текущий момент наше партнерство будет наиболее управляемым, что является одним из важных моментов внутри партнерства. Безусловно, мы планируем дальше развивать свою техническую базу. И через какое-то время это количество может измениться.
Олег Гончаров:
А сейчас у Вас…
Галина Орлова:
Чуть больше, чем 1300.
Олег Гончаров:
До планов осталось немножко.
Галина Орлова:
У меня нет планов по набору аптек или по количеству сетей. Мои планы – это только финансовые показатели наших участников. Мне наоборот, как генеральному директору ИРИСа, присоединение каждого нового партнера – это дополнительный план. Показатели по набору партнеров или по количеству аптек акционеры не ставили.
Олег Гончаров:
Ну, и вопрос касаемо тех страшилок, которые нас сильно беспокоят. Они каждый год появляются, каждый год они новые. Если в прошлом году мы активно обсуждали основную страшилку – это лоббирование закона по интернет-продаже, то есть разрешение продажи безрецептурных лекарственных средств через интернет, доставка и тому подобные вещи. Все собирались вместе, громко переживали о том, что это полностью поломает наш рынок. Когда это чудо случилось, вроде все заговорили, что ничего страшного не произойдет и максимум это будет 10% рынка. Буквально последний наш аптечный саммит как раз прошел в обсуждении новой темы. Новые страшилки о том, что лекарственные средства, безрецептурные ОТС будут разрешены к продаже через рынок FMCG, то есть супермаркеты и различные продовольственные магазины. Как Вы к этому относитесь? Это угроза для нас всех?
Галина Орлова:
Это, безусловно, угроза, другого ответа не может быть. С моей точки зрения, это угроза для всех участников рынка. Если мы начнем с самого главного персонажа нашего рынка – это потребитель, то для потребителя это грозит увеличением цен, которые будут связаны с несколькими моментами. Во-первых, с потерей трафика, с потерей выручки, с потерей в какой-то степени маркетингового бюджета. Для производителя это будут увеличенные затраты, поскольку FMCG рынок, мы знаем, более агрессивен в плане работы по маркетинговым контрактам с производителем. Соответственно, скорее всего, даже на уровне производителя себестоимость уже вырастет.
Олег Гончаров:
Начнет расти.
Галина Орлова:
Да. И с точки зрения сетей и дистрибьюторов недополученную прибыль надо будет за счет чего-то компенсировать. Есть вариант: собственная торговая марка и работа с продуктами ОСТМ и СТМ направления. Но не у всех сетей это направление так хорошо развито.
Олег Гончаров:
Но Вы этим занимаетесь?
Галина Орлова:
Это является одним из приоритетов. Как я сказала, в цифрах у меня есть денежные показатели по валовой прибыли каждого из партнеров, а также по доле СТМ выручки и валовой прибыли.
Олег Гончаров:
Сейчас становится очень популярно направление так называемых эксклюзивов. Занимаетесь этим? Планируете с этим работать?
Галина Орлова:
Если это интересно с точки зрения маржинальности, да. Но у нас, наверное, тоже такое необычное отношение к маржинальности. Мы считаем не только дельту между себестоимостью и розничной ценой, с учетом дагмар, если она там есть, но мы считаем еще и затраты, которые могут быть связаны со сверхстоками, потому что зачастую эксклюзивность предполагает выкуп большого объема товара. Эти затраты, которые идут на хранение этого товара, как на складе, так и в аптеках, на обучение персонала. Они тоже заложены в расчет нашей финансовой модели. Поэтому мы к ассортименту и к эксклюзиву в частности подходим очень взвешено, мы учитываем все составляющие, так же, как мы учитываем это в контрактах, так же мы учитываем это по эксклюзивам. Если мы говорим о дифференцировке ассортимента, то правильно будет делать акцент на собственную торговую марку. При этом ассортимент, который мы формируем, позволяет участникам дифференцироваться от наших конкурентов.
Олег Гончаров:
Галина, а что еще Вас отличает от всех других существующих объединений и ассоциаций? Еще характеристики и черты Вашей работы?
Галина Орлова:
Одна из главных характеристик – это наша прозрачность. ИРИС полностью прозрачен для своих партнеров. Поскольку мы созданы руками наших сетей, руками наших региональных партнеров, то каждая из сторон имеет возможность наблюдать за движением денежных средств на расчетном счету ИРИС. Я предоставляю отчетность акционерам по расходованию денежных средств. Все контракты, все коммерческие условия, которые заключает ИРИС, доступны всем участникам. Это очень важно.
Поскольку мы созданы руками наших сетей, руками наших региональных партнеров, то каждая из сторон имеет возможность наблюдать за движением денежных средств на расчетном счету ИРИС.
Еще один из важных показателей – это зеркальность наших целевых показателей для того, чтобы избежать конфликта цели между регионами и ИРИС. Если цель по валовой прибыли стоит у ИРИСа, такая же цель стоит у руководителя аптечной сети в регионе. Если у направления СТМ стоит преимущественно цель по доле СТМ выручки по каждой сети, точно такая же цифра стоит у соответствующей сети по доли СТМ выручки региональной сети. И многие другие показатели у нас переплетаются, что дает возможность работать в тесном взаимодействии и сотрудничестве, идя к одной цели с нашими регионами.
Олег Гончаров:
У нас же на рынке сейчас вообще буйство аптечных форматов. Есть дискаунтер, есть махровые дискаунтеры, есть псевдодискаунтер, есть социальные аптеки, есть традиционные аптеки, аптеки любо-дорого-богато. Как у Вас это все уживается? Потому что Вы произносили имена аптечных сетей, я знаю, что у них разные форматы. Я вспомнил о Вашем самом главном критерии – это умение и способность зарабатывать деньги.
Галина Орлова:
Да.
Олег Гончаров:
А когда мы начинаем размышлять о формате дискаунтера, не всегда это так. Бывает, когда смотришь на ту или иную сеть дискаунтера, просто понимаешь, что люди не умеют считать деньги. У Вас уживаются разные форматы внутри Вашего объединения, Вашего партнерства?
Галина Орлова:
К сожалению, мы вынуждены отвечать рынку на вызов, на вызов наших конкурентных аптек. Внутри одной сети могут быть и аптеки-дискаунтеры, и даже отдельные бренды-дискаунтеры, как это существует, например, в «Фармании» и «Аптечестве», и «Твой доктор», и «Здесь аптека». Но при этом те договоренности, которые у нас есть внутри по ассортименту, к примеру, работа с категорийным менеджментом, договоренности с производителем, как биг фарма, так и с производителем собственной торговой марки, и условно собственно торговой марки. Они позволяют нам работать гибко в тех или иных регионах, в тех или иных форматах. Точно так же, как это делается внутри одной большой федеральной сети, к примеру. Обычно внутри федеральных игроков есть и форматы дискаунтеры, и форматы обычных аптек. Ассортиментная матрица, например, в Москве в одной и той же сети не будет такой же, как, например, в городе Калуга, Рязань или Тула. Она будет совершенно другой. Мы стараемся быть гибкими в этом отношении и подстраиваться под тот спрос, который есть в местах, который есть в регионах. Я еще раз повторюсь, что нашим конечным потребителем, клиентом является именно наш покупатель. Не заводы производители, не биг фарма, а именно покупатель.
Олег Гончаров:
То есть все начинается с него.
Галина Орлова:
Все начинается с него и все к нему приходит.
Олег Гончаров:
Если производитель предложит достойный продукт, и это позволит Вам заработать, то Вы будете с этим работать при отсутствии любых кабальных условий?
Галина Орлова:
Да, верно.
Олег Гончаров:
Еще один вопрос. Это тоже такая тенденция, которая сейчас достаточно горячо обсуждается. Тем более каждый раз выходят все более новые и новые новостные сообщения о том, что дистрибьюторы начинают ужесточать условия отпуска товара. Идет сокращение отсрочек, пересмотр условий сотрудничества и взаимодействий. При этом все наши крупные дистрибьюторы практически развивают собственную розницу, причем достаточно успешно и достаточно динамично. И общая рефлексия рынка к тому, что начинается такая своеобразная недружественная конкуренция. Вы на этот случай застрахованы? Развиваете собственную логистику, или она у Вас уже есть?
Галина Орлова:
Она у нас уже есть. У нас внутри партнерства есть собственные логистические операторы. Это дистрибьютор «Здравсервис» аптечной сети «Твой доктор», «Медэкспорт» для аптечной сети «Фармакопейка». Большая доля поставок в сеть «Фармания», «Аптечество» осуществляется от «Фармкомплекта». И у «Ставропольских городских аптек» тоже есть свой склад и своя логистика. Если кому-то из участников партнерства не хватает своей логистики и своих услуг, то, безусловно, внутри партнерства такие услуги оказываются на максимально выгодных, совсем не рыночных условиях.
Если кому-то из участников партнерства не хватает своей логистики и своих услуг, то, безусловно, внутри партнерства такие услуги оказываются на максимально выгодных, совсем не рыночных условиях.
Олег Гончаров:
И для развития СТМ, мне кажется, наличие собственной логистики это очень важное условие.
Галина Орлова:
Это обязательное, наверное, условие. Не просто наличие собственно логистики, собственного склада, но при этом еще и централизованного управления. Потому что необходимо следить как за отсутствием дефектуры на местах, так и за своевременностью производства со стороны наших контрактных заводов.
Олег Гончаров:
Галина, Вы же не случайно логистику отнесли к кровеносной системе. То есть это сердце ИРИС?
Галина Орлова:
Конечно.
Олег Гончаров:
Та логистика, которая есть внутри, позволяет развивать Ваши приоритетные направления?
Галина Орлова:
Снабжение кислородом.
Олег Гончаров:
Снабжение кислородом и питательными веществами.
Галин Орлова: Да.
Олег Гончаров:
Как я понял, они в Вашем случае СТМ, то есть ключевые факторы успеха или выживаемости. На Ваш взгляд, это как раз работа с ассортиментом, правильно я Вас понял? И повышение управляемости?
Галина Орлова:
Работа с ассортиментом, повышение управляемости. Но время и развитие рынка вносит свои коррективы и расставляет свои акценты. Поэтому важным фактором успеха является гибкость в ответ на меняющиеся условия. То есть важно построить, есть такой английский красивый термин change chile organization, организация, которая может очень быстро изменяться под окружающие условия, под окружающую среду. Если сегодня потребитель отходит уже от вопроса "где найти" к вопросу "как купить", то и наши сервисы, наши услуги должны перестраиваться в эту сторону.
Когда мы говорим о том, что мы вводим СТМ, мы не просто даем возможность нашим партнерам заработать на маржинальности, но, как я сказала, мы не оставляем без маржинальности весь процесс обучения. Мы формируем презентации. Мы участвуем и координируем процесс обучения. Мы помогаем нашим партнерам донести эту информацию до первостольников. Мы участвуем в проектах по обсуждению мотивации наших сотрудников. Мы участвуем в активном продвижении собственно торговой марки, в разработке пивес материалов, в разработке оформления аптек, витрин и прочее, что дает возможность нашим партнерам зарабатывать больше и больше. То есть мы осуществляем еще и сервисную и сопроводительную функцию. И для того, чтобы быть успешным сегодня, важно отвечать качественным сервисом на все запросы нашего потребителя. Здесь важно не стоять на месте.
Олег Гончаров:
И это все делает ИРИС?
Галина Орлова:
Это делается с помощью ИРИСа.
Олег Гончаров:
У нас был предыдущий эфир, мы обсуждали как раз тему, что у большинства сотрудников всегда были две отговорки, что нет людей или дорого. А сейчас появилось новое: покупательская способность снизилась, потому что вроде бы мы находимся в кризисе. И вот один из наших гостей очень хорошо сказал на этот счет. Он сказал, что надо развивать тогда продавательную способность в аптеках, то есть заниматься обучением и развитием своего персонала. Насколько я понял, у Вас это поставлено на системную основу?
Галина Орлова:
Поставлено на системную основу. Но как и все внутри нашего партнерства, мы подходим к этой цели взвешено. И очень важно здесь не перегнуть палку. Очень важно предложить потребителю выбор, но не настаивать на нем и не давить на потребителя.
Олег Гончаров:
Какова судьба фармрынка в целом? Как Вам видится будущее? Некоторые эксперты говорят, что российский рынок так устроен, что, наверное, его ждет судьба примерно такая, как рынка FMCG, что будет 2-3 крупные федеральные сети, которые захватят всю Россию и будут править миром. Или все-таки будет не так?
Галина Орлова:
Мне кажется, мы уже идем по пути развития рынка. Само появление широкого выбора союзов и ассоциаций на рынке говорит о том, что мы движемся вперед, движемся и за FMCG рынком в том числе. Как говорят эксперты, в кризисные времена значительно уменьшается количество разводов, растет значимость и пропаганда семейных ценностей. О чем это говорит? О том, что в кризис вместе выжить легче. Поэтому создание союзов, ассоциаций и партнерств как раз и говорит о том, что люди сейчас ищут возможности объединиться. Без такой возможности не выжить на рынке. Хочется надеяться, что в дальнейшем появятся другие партнерства, которые будут так же трепетно заботиться о финансовых показателях своих участников и так же значимо улучшать финансовые показатели своих участников, как мы это делаем сейчас в ИРИСе. Поэтому количество союзов и ассоциаций, безусловно, будет расти. Уменьшит ли это количество игроков? Думаю, да. Потому что на сегодняшний момент только ИРИС ставит во главу угла финансовую состоятельность наших партнеров.
Олег Гончаров:
Да, мне нечего Вам возразить. Времени у нас осталось не так уж и много. Поэтому, по традиции, я попрошу Вас дать некие рекомендации нашим слушателям, которые были с нами уже более 40 минут. Что Вы можете им порекомендовать? Что они должны сделать? Какие факторы успеха для себя принять для того, чтобы их бизнес был эффективным, управляемым, успешным?
Галина Орлова:
Во-первых, никогда не опускать руки. Как показывает практика на рынке, чем выше цели ты себе ставишь, и чем упорнее ты к ним идешь, тем быстрее ты достигнешь результата. Важно не закрываться и не уходить в глубокую, военную, конкурентную борьбу, а важно, наверное, быть более открытыми на рынке. Важно создавать партнерства, важно вступать в партнерства и важно не бояться взаимодействовать друг с другом.
Олег Гончаров:
Спасибо, Галина. Ну что же, друзья, мы сегодня узнали, что на языке цветов ирис означает доверие, мудрость и надежду. А на языке фармацевтического рынка – это удивительное партнерство, которое направлено на то, чтобы сделать своих участников, своих партнеров, весь этот союз более крепким, более эффективным. И у них, мне кажется, очень отличные цели от всего того, что мы знаем о нашем рынке. Спасибо Вам большое, Галина. Всего Вам доброго, до свидания, до новых встреч.
