Образование для руководителей здравоохранения: Лечить или учить?

Организация здравоохранения

Тэги: 

Муслим Муслимов:

Вечер добрый, дорогие друзья. С вами Муслим Муслимов на канале «Mediametrics» в программе «Медицинский менеджмент». В гостях у меня Соломахина Анна Олеговна. Тема не простая – «Лечить или учить», образование для руководителей здравоохранения. Мы много можем говорить об образовании медиков, образование руководителя — это очень серьезный уровень, вообще учить управленцев, рекомендовать те или иные формы взаимодействия и модели медицинского менеджмента достаточно не просто. И первый традиционный мой вопрос — это тренды здравоохранения, как Вы их видите, какие они будут в ближайшие 5 лет, и чего нам ждать от этих трендов в рамках развития медицинского сообщества, управленцев в медицинском сообществе?

Анна Соломахина:

Хочу разделить 2 тренда: один тренд касается обучения руководителей, второй тренд – непосредственно здравоохранения, потому что он явно откладывает отпечаток на обучение руководителя. Первое, что я вижу в числе последних двух недель, активное обсуждение по поводу территориального планирования. Это то, что планируется к 1 ноября 2019 года создать свод правил, который будет регламентировать где, в каком регионе открываться клинике, и мало того, каким она должна обладать набором специалистов.

Муслим Муслимов:

Так называемое двойное лицензирование.

Анна Соломахина:

И несмотря на то, что ФАС уже отреагировал, и то, что это нарушает конституцию, как минимум, это нарушает рыночное регулирование, мы знаем опыт пластической хирургии, и результаты тоже известны.

Муслим Муслимов:

У меня 2 клиники, и в двух клиниках мы отказались от пластической хирурги.

Анна Соломахина:

90% у меня тоже отказались, и поэтому непонятно, чем это закончится. Из крупных трендов, я вижу, что клиники укрупняются, и идет тренд в многопрофиль и в то, что сети клиник начинают покрывать не только Москву, но и регионы — это для ДМС хорошо, потому что ДМС знает, куда обращаться, куда отправлять свои потоки пациентов, кому они доверяют, где прозрачно, и, скорее всего, потоки будут переключать туда. К тому же, активно развивается франшиза, и уже многие многопрофильные клиники заявили о том, что готовы продавать франшизу, и недавно Медси даже заявила, что они готовы. Это тоже на руководителях отразится, на их образовании, потому что для того, чтобы руководить маленьким центром — это одно образование, чтобы руководить сетью клиник — это уже другое образование.

Из дополнительных направлений — активно выходит телемедицина, цифровая медицина, это искусственный интеллект, дополнительная профилактика начинает расти. И кто не может объединиться франшизой, особенно в Москве это явно выражено, люди пытаются объединиться хотя бы в партнерские сети, в некоммерческие партнерства, ассоциации, частно-государственное партнерство, может быть, за ним будущее, но пока закона недостаточно.

Муслим Муслимов:

Но если говорить о флагманах нашего здравоохранения, кого бы Вы выделили в первую очередь? Есть успешные проекты, которые будут сильно расти или быстро транслироваться с учетом того, что государство, с одной стороны, придумывает формат регуляторной гильотины, чтобы убрать ненужные для бизнеса атрибуты, которые мешают в рамках развития, но, с другой стороны, наше министерство облагает нас такими ненужными форматами, как формат двойного лицензирования.

Анна Соломахина:

Мне много команд нравится, начиная с формата, который государственное регулирование уже имеет, — это «Доктор рядом», там отличная команда, даже компания «Семейный доктор» мне очень нравится, я там начинала когда-то работать, «Мать и дитя». Каждая команда по-своему замечательная, но у каждой есть свои особые проблемы, видимо, это зависит от той стратегии, которой они идут, и той команды, которая внутри строит свою корпоративную культуру, от тех управленцев, от тех целей, которые они преследуют. Но все команды хороши, они уже построили сетку — это очень здорово. Не каждый это может. Больше проблема точки роста и ее цели в этой точке роста.

Муслим Муслимов:

Государство всячески помогает медицинскому бизнесу, была продлена нулевая ставка налога на прибыль. Целая команда работала в клинике наших экспертов, президент подтвердил. Сейчас на медицинский бизнес смотрят, как на ту структуру, которая может идти быстро в регионы, и отчасти государство хочет контролировать этот рост и взаимодействовать таким образом с крупными игроками, когда будет ставить задачу. По сути, двойное лицензирование ведет именно к этому. Как Вы считаете, стоит ли медицинскому сообществу, этим командам, о которых мы сказали, консолидировать свое мнение, высказав его, направив официально? Стоит ли об этом заявлять с учетом того, что мнение от рынка будет как формат некоей навязанной системы оформления дополнительной лицензии, или можно просто подождать?

Анна Соломахина:

Я за то, чтобы обязательно объединяться и заявлять, потому что очень многие подключались к налогу на прибыль 8%, и торгово-промышленная палата подключалась, и всякие ассоциации подключались, и что-то тоже пытались делать.

Муслим Муслимов:

Налог на прибыль 0%.

Анна Соломахина:

Если бы никто не подключился, то он бы был. Возможно, проблема в том, что сообщество с разных сторон подключается, и каждая сторона не настолько сильна, а если было бы большее объединение и большая сила, это было бы более эффективно.

Муслим Муслимов:

20 числа приглашаю на площадку Деловой России, на Делегатскую, дом 7, в 15:00 будет заседание Комитета по медицинским услугам, председателем которого я являюсь, для того чтобы мы эту тему подняли. У нас будет 2 вопроса: один — инвестиции, вторым вопросом мы разберем двойное лицензирование.

Обязательно ли человеку иметь медицинское образование, обязательно ли ему иметь международные стажировки? Сейчас современные управленцы с погружением и в английский язык, и сейчас команда ряда наших коллег сформировалась в рамках Гарвардской школы, я насчитал порядка 15 человек, которые закончили в России, которые так или иначе взаимодействуют по этому принципу, и он достаточно неплохой. Какой Ваш образ современного управленца?

Анна Соломахина:

Мы не только обучаем управленцев, я прошла свой управленческий путь от врача до руководителя и могу рассказать свой путь. Я обучалась в Германии, Швейцарии, в Австрию ездила, потом в лондонский MBA, и чтобы я приехала в Москву и внесла это сразу в практику — это было не так. Это были крупицы идей, которые можно было каким-то образом опробовать. И когда к нам обращаются люди, смотрю, в чем проблема каждой клиники, почему они разные.

Изначально, когда открывается клиника, бывает, что это врач открывает ее под себя с целью там поработать, управлять и лечить – это совершенно разные два направления. И когда он открывает клинику под себя, он изучает организацию здравоохранения, но не изучает там MBA, не изучает дополнительные образования, не знает маркетинг, он не знает финансы, экономику, юридическую практику и как вообще работать с персоналом, как объединять, как это вести. И что получается в итоге? Большую часть времени он работает, и основная клиентская база — это его клиентская база, он платит зарплату, он все несет на своих плечах, но структуру, систему руководства некогда построить, потому что он занят. Есть другая ситуация, когда открывают инвесторы.

Муслим Муслимов:

Сразу, быстро, цифры, таблицы, достижения, планы, выполнение.

Анна Соломахина:

Это интереснее, на самом деле, понятнее, чем когда объясняешь человеку, он говорит: «Я буду лечить, и все хорошо». Быстро, цифры и проекты — тоже хорошо, но у них одна маленькая проблема, они берут себе главного врача, знакомого и тоже совершенно не управленца, и такие клиники приходят, когда уже начинают разваливаться. Самое интересное — урологов 90%.

Муслим Муслимов:

Есть примеры конкретно с личностью?

Анна Соломахина:

У меня много примеров, но я не буду личность называть.

Муслим Муслимов:

Давайте тогда саккумулируем Ваше мнение в рамках примера, который бы на рынке звучал в системном подходе, что удалось реализовать. К примеру, Пушкарь Дмитрий Юрьевич, у него есть ученики, которые идут работать в частные клиники, которые получают определенный опыт и могут быть потенциально неуспешными, но я уверен, что те ученики, которые учились у Дмитрия Юрьевича, точно будут успешны. Я хотел сказать про тот пример, который позволяет сейчас сказать: «Вот клиника, открыли ее в не совсем в благополучном месте, не в шаговой доступности от метро, но она процветает, потому что...» Закупили правильное оборудование, настроили правильно технологическую карту процессов, выстроили медико-экономические стандарты, заключили договор с ДМС, поставили грамотных менеджеров и администраторов, наладив сервис. Такого рода примеры существуют?

Анна Соломахина:

Много успешных клиник, но они чем-то отличаются. Если брать пример, то для начала нужно правильно сделать концепцию и взаимодействие, чтобы там было регулирование, двойное лицензирование может нарушить эту концепцию. Приходит человек к неврологу, он должен пойти к мануальному терапевту, массажисту, к физио- не потому, что это раскрутка, а потому, что это элемент лечения, то есть он должен сделать рентген, УЗИ сосудов. А если он пришел к неврологу, и этого не происходит?

Муслим Муслимов:

Вы только что рассказали великолепную систему монетизации, не все успешные клиники стоят на ней, но это одна из успешных схем.

Анна Соломахина:

Если введут двойное лицензирование, а физиотерапия будет не нужна, мануальный терапевт будет не нужен, нужен будет только невролог и гастроэнтеролог, то как мы будем строить клиники?

Муслим Муслимов:

Если мы говорим о международных клиниках, я хотел бы конкретики.

Анна Соломахина:

Мы все знаем клинику Мэйо, она успешна и прекрасна, но вопрос в том, что когда в Казани они выступали, в зале очень много слышалось, что да, супер клиника, так здорово сделали, но что-нибудь ближе к жизни, потому что у них обалденная миссия, стратегия. Они все монетизировали через подход и к пациентам, и к персоналу, и система сбалансированных показателей работает супер. Но как показывает жизнь, эту систему в жизнь очень сложно встроить, в российскую действительность точно. Поэтому если брать из российских, которые много чего встроили, это клиника «Мать и дитя», «Семейный доктор», и тот же Медси, они все постепенно встраивают.

Есть миссия клиники, цели и стратегия — к чему, куда мы идем, как в сказке Льюиса Кэррола, когда Алиса подошла к коту и спросила: «Куда нам идти?», – он говорит: «А куда ты хочешь попасть?» Она говорит: «А мне все равно, куда попасть». Очень часто у клиник такая проблема, что они не знают, куда они идут, и в таких стихийных стратегиях их начинают менять, и это очень коварно.

Муслим Муслимов:

Какое образование Вы приемлете для своих учеников или для плеяды последователей, которые получают возможность присутствовать на онлайн-курсах, мероприятиях, Вы проводите собственные выступления в этих рамках. И я сейчас услышал следующее, что есть миссия, есть цели, есть стратегия, но если сказать несколькими словами о всей концепции обучения, какая она должна быть для управленца, и что он может почерпнуть в рамках коммуникации взаимодействия со школой?

Анна Соломахина:

Когда читала лекции по менеджменту в РУДН, ко мне подходили все время после лекции и говорили: «А где это можно послушать, где почитать готовые кейсы?» Почитать и послушать их было негде, возможно, это где-то освещается, но это больше теория. Конкретно практики и тех вещей, которые можно в практику внести, я не встречала. Достаточно часто мне говорят: «Сделаете свои курсы или книгу напишите», – я сделала свои курсы, теперь пишем книгу.

Много теории, она очень разная, и в MBA много теории, которую надо уметь применить к клинике. Здесь мы постарались совместить все необходимые практические навыки, которые в процессе обучения руководители изучают, внедряют и отрабатывают на своей клинике, выходят уже с готовыми процессами. После этого возникает структура, каждая организация имеет определенный набор функций, это большая организация, в ней 10 клиник, мелкая организация, одна маленькая клиника, 5 кабинетов, потому что там несет функции каждый человек отдельно, а здесь функции несет один руководитель, который открыл, и только через полгода взял себе зама главного врача, набрал врачей — это постепенно становится командой. Но в России такова действительность, что не всегда это становится командой, и чаще всего руководитель берет ответственность на себя, перетягивая одеяло, он решает что, как и зачем, он делает работу за других, подписывает кучи счетов, к нему в кабинет не пробиться, потому что стоит очередь, каждый хочет спросить размер скидки, потому что нет регламента по скидкам. Это потому, что не изучали тайм-менеджмент, потому что он когда-то был никому не нужен, не изучали планирование, потому что не понимают, что контролировать нужно на основе определенных статистик, и если мы чего-то не можем измерить, мы не можем это проконтролировать. Поэтому очень важно понимать, что ты измеряешь, и чтобы твоя медицинская информационная система была готова к этому измерению.

Муслим Муслимов:

Не можешь контролировать — не можешь управлять.

Анна Соломахина:

Причем если бухгалтерскую отчетность получаете раз в квартал, это же не практическая отчетность, это мало что даст. Статистику эффективности работы клиники более-менее знают, а статистику по результативности, как пациент оценил вашу клинику, хорошо или плохо, практически никто не знает, это лояльность пациентов. И обычно даже тратят очень много денег на маркетинг, но на удержание пациента, на привлечение не тратят, соответственно, пациенты приходят и уходят.

Муслим Муслимов:

Клиники первичного приема, то есть большое количество первички, маленькое количество прикреплений. Но мы не берем ДМС.

Анна Соломахина:

Почему? ДМС тоже спокойно пришло к вам первично, если его что-то не устроило, оно ушло в другую клинику. К ДМС, как правило, не одна клиника прикреплена, а сеть клиник.

Муслим Муслимов:

Насколько наполнение пациентопотока, какой процент разбивки по рынку с теми клиниками, с которыми Вы сталкиваетесь?

Анна Соломахина:

По-разному, есть клиники, которые отказываются работать по ДМС, но те, кто работают по ДМС, до 60% я вижу ДМС.

Муслим Муслимов:

60% ДМС, 40% с улицы. А почему отказываются?

Анна Соломахина:

Возможно, по стоимости, хотя это поток пациентов.

Муслим Муслимов:

Сейчас около 1000 прием, то есть достаточно существенная сумма.

Анна Соломахина:

Даже 1000-1200 — это считается совершенно нормально, но, возможно, так считают их финансисты.

Муслим Муслимов:

Почему некоторые частные клиники не работают с ДМС?

Анна Соломахина:

Я считаю, что с ДМС надо работать, это моя позиция, мне очень нравится работать с ДМС и всегда нравилось, и другой вопрос, что есть определенные сложности, которых люди боятся, только открывая бизнес. Они боятся экспертизы, хотя в этом нет ничего страшного, если вы работаете в нормальном поле. Когда у нас была реклама курса ДМС: «Как войти в ДМС, как правильно работать», – меня удивили подписи, что сейчас мы поставим большой средний чек, они перестанут прикреплять, мы им пишем: «А зачем вам ставить большой средний чек, если можно работать таким, как выиграл-выиграл и все хорошо?» Но большинство к этому относятся, как к моменту не партнерских отношениий, а как к элементу заработка.

Что касается ОМС, то это еще меньший процент клиник, хотя мне было интересно войти в ОМС. Мы не рискнули, потому что изучали эти тарифы до конца, но когда я сейчас смотрю, что и операционное лечение, и квоты, приличные цены и по пластической хирургии, той же восстановительной, реконструктивной хирургии, и по стоматологии есть интересные варианты, КТ, МРТ...

Муслим Муслимов:

Как собираете кейсы?

Анна Соломахина:

Раньше это были кейсы из собственной практики. У нас все только практики, которые отработали на рынке достаточно много, и самостоятельно руководили, кто ДМС, кто ОМС, кто отделами продаж, кто клиниками. Например, есть кейс с не пришедшим пациентом. Этот кейс можно вводить в каждую клинику. Делаешь аудит и смотришь — количество не пришедших пациентов в среднем для тех, кто за этим не следит, примерно 40%, люди с этим ничего не делают.

Муслим Муслимов:

40% по записи?

Анна Соломахина:

По записи, записались и не пришли.

Муслим Муслимов:

Это агрегаторы или обычные люди с улицы?

Анна Соломахина:

Обычные люди с улицы. Процент большой, поэтому и предлагаю всем проанализировать свой процент.

Муслим Муслимов:

Кейс в том, что на это не обращают внимание?

Анна Соломахина:

Кейс, во-первых, как с ним бороться. Недавно две клиники выводили, просто результаты расскажу. Изначальная входная сумма была разная, и если маленькая клиника до 5-10 кабинетов, где можно обзвонить пациентов, и если клиника 10 кабинетов, она переполнена, то сложно всех обзвонить. Тут выбирают специальности, где средний чек повыше, где стоимость приема более ценная, не прием терапевта, а эндоскопия, когда 40 минут на прием.

Муслим Муслимов:

Или когда врач дружит с администратором.

Анна Соломахина:

Я думаю, что это уже ручное управление. Не хотелось бы, чтобы это было так. И когда идет обзвон пациентов, предупреждение о том, что прийти на прием, или же звонит робот, сообщает, что вы записаны на прием, автоответчик, что нажмите такую кнопочку отписаться. Или приходит смс-сообщение.

Муслим Муслимов:

Есть чат-боты у клиник, которыми можно похвастаться?

Анна Соломахина:

Я знаю, что точно в нескольких клиниках есть чат-боты. Кроме чат-ботов можно попросить выбрать, как клиенту удобно связаться. Кто-то работает в Viber, кто-то в WhatsАрp, и это также увеличивает доступность пациента и возможности. И когда все это стали вводить и не пришедших еще обзванивать, не могу сказать, что сработало 100%, но с 40% уменьшилось до 14%.

Муслим Муслимов:

Запись через агрегаторы, например, DocDoc грешит тем, что чрезмерно записывает, выставляет счет по поводу записи, а количество не пришедших по нему намного выше, нежели чем пациенты записывались. У наших коллег возникает вопрос: не нагоняется ли просто так трафик, плюс 10% пациентов, которые записываются для того, чтобы выставляться в счетах?

Анна Соломахина:

Для меня агрегаторы даже не столько из честности работы. В Питере компания Medesk выступала, это медицинская информационная система, и у них с 2018-2019 год людей, которые записываются через онлайн, процентов на 30 выросло. И в чем хороши эти агрегаторы? У них есть онлайн-кабинеты, и я недавно читала лекцию, оказалось, что многие желающие открыть клинику также записываются через агрегаторы. У клиники нет онлайн-записи, люди начинают записываться через онлайн-кабинет, привыкают к нему, и пациент все время к вам записывается через агрегатор. Причем он может быть потом вашим контрактным, ДМСным, авансовым, корпоративным, любым клиентом.

Муслим Муслимов:

Но в договоре же есть возможность убрать его из перечня. Насколько я помню, в договоре DocDoc 3 месяца пациент считается повторным, потом считается первичным.

Анна Соломахина:

Он все время будет записываться. Вы большая клиника, к вам пришло 500 пациентов, определить повторный и первичный поток по DocDoc – это как должна работать система? Система, чтобы она определяла, чтобы это не был ручной труд, зарплату еще заплатить отдельному человеку, который будет сидеть и высматривать пришел-не пришел, первичный, повторный — это очень сложно.

Муслим Муслимов:

Вы говорите много о контрактах, Вы имеете в виду годовые программы прикрепления?

Анна Соломахина:

Да, годовые программы обслуживания детей и взрослых.

Муслим Муслимов:

Стоит вводить их?

Анна Соломахина:

Могу сказать финансовую статистику. Если конвертация будет 10% клиники, но средний чек 2800, и 1000 пациентов: 2 миллиона 800. Если 10% из них купит контракты, то средний чек будет 36 тысяч, это 3 миллиона 600. Посчитайте, стоит или не стоит.

Муслим Муслимов:

Но время врача будет распределено, и если говорим о программе, стоимость услуг внутри меньше. То есть если он потратил 2800 и прошел 3 услуги, каждая услуга стоит примерно 1000 рублей, то там услуга в контракте будет понижаться до 400-500 рублей.

Анна Соломахина:

Здесь палка о двух концах. Во-первых, человек, который у вас оставил 2800, он однократно оставил 2800, и вероятность того, что он оставит у вас 36 тысяч в год, маловероятна.

Муслим Муслимов:

То есть или количеством брать, или качеством в индивидуальной модели курации здоровья, но за длинный промежуток времени.

Анна Соломахина:

Если пациент покупает программу, это не значит, что он выхаживает эти 36 тысяч, он ходит бесконечно, даже иногда хочется пригласить его на диспансеризацию, чтобы он действительно пришел, особенно если это взрослый человек. И если клиника только открывается, то для них это аванс, который они получают, и они его получают ежемесячно. И потом этот пациент перезаключает, он более лоялен, он рекламирует вашу клинику. Потом есть услуги, которые не входят в программу, и те же стоматологические услуги бывают разные: стандартные, широкие, экономные.

Муслим Муслимов:

Как считаете, не переполнена ли Москва частными клиниками? Стоит ли открываться здесь или, может быть, идти в регионы? Сейчас многочисленные клиники открывают или скупают в регионах, и задача – идти по России. Стоит ли молодым управленцам или управленцам, которые уже сделали определенный опыт, но имеют собственные деньги не на большой, но на малый бизнес, открываться в Москве или все-таки рассматривать регионы?

Анна Соломахина:

Конечно, в первую очередь регионы, и если рассматривать Москву, то это строящиеся районы. У нас есть курс как открыть клинику с нуля, и у нас много клиентов, я читаю на эту тему при Правительстве Москвы, малый бизнес Москвы, бесплатную лекцию провожу. И что интересно, 90% людей, которые открывают в Москве, хотят открыть в одном районе — Юго-Западном. При этом 90% людей, которые обращаются ко мне из Москвы за помощью в работе в том, чтобы оптимизировать автоматизировать процессы, это Юго-Западный район, потому что они не могут выйти в плюс, потому что у них настолько перенасыщен район клиниками, особенно стоматологией, и причем объясняешь, рассказываешь причины по пунктам, почему не стоит. 80% не открывают, а 20% все равно открывают, потом приходят и говорят: «Почему-то не получается».

Клиник очень много, и почему Рублевка плохо идет? Потому что там люди не лечатся, они уезжают за границу, они даже при очень хороших клиниках стараются уехать. Я бы не ставила в Москве на врачей сильный акцент, а если концепция клиники хороша – открывайтесь. Но многопрофильные забирают ДМС максимально.

Муслим Муслимов:

Три очень важных вектора: сделанная, под сделанной мы понимаем работу команды всей, концепция — это аккумуляция, а правильная — это одни сплошные вопросы. И все-таки как правильно сделать концепцию?

Анна Соломахина:

В этой концепции почему поликлиника не работает? Либо неправильно выбрано позиционирование, либо неправильное местоположение, либо неправильное сочетание врачей. Например, была клиника гинекология с педиатрией. У них была логика, что женщина родит ребенка и потом придет у них лечиться. Естественно, к ним в педиатрию никто не шел по той причине, что для того, чтобы лечиться по педиатрии, нужен не один педиатр, а большой набор специалистов. Если вы открываете мини-клинику, эта клиника из 3 педиатрических кабинетов, то понятно, что она не будет работать, она закроется, потому что детям надо получать справки в бассейн, справки в школу, справки в детский сад — это не один набор специалистов, а это уже большая клиника. Если это стоматология, то это не значит, что это кабинет терапевта, это должен быть кабинет и ортопеда, и ортодонта, и хирурга — это должен быть законченный цикл, чтобы пациент не уходил за дополнительной услугой в клинику к соседу и не оставался, и не потому, что сосед его переманил, а потому что так получилось.

Муслим Муслимов:

Все индивидуально, но точно не стоит открывать клинику на Юго-Западе, и если ее открывать, то совершенно с четкой, системной, доработанной концепцией. Дорогие друзья, следите за новостями, мы вас будем ставить в известность. Я сейчас говорю от комитета Деловой России, как общественной организации, и от ассоциации управленцев.