Управление в здравоохранении: Лидеры изменений

Организация здравоохранения

Тэги: 

Муслим Муслимов:

С вами Муслим Муслимов на канале Mediametrics в программе «Медицинский менеджмент». У нас сегодня очень интересная тема: «Управление в здравоохранении: лидеры изменений». В гостях мой друг, человек, который делает очень много для лидеров изменений – управленцев здравоохранения, Наталья Михайловна Комарова. По отчеству, чтобы тебя легко было находить. Наташа – директор Центра развития здравоохранения Московской школы управления «Сколково».

Наташа, прежде всего, я хотел поблагодарить. Знаю, что у вас непросто с графиком, у вас стартовала дипломная программа, первая большая. Но ты сейчас подробно всё расскажешь. Тем не менее, я хотел бы задать вопрос, традиционный для нашей передачи. Мы начинаем с трендов здравоохранения, трендов обучения управленцев, в частности того, что тебя касается. В «Сколково» у вас невероятная база возможностей, приходят уникальные люди. Ты нам, наверно, расскажешь о тех докторах, которые приезжают из Африки на программу. Вы, действительно, делаете очень интересную комплексную программу, которая позволяет управленцу получить новый взгляд на мир, на жизнь, на свою непосредственно работу и, главное, на своё развитие.

Так вот, Наталья, в чём тренд здравоохранения, который ты видишь?

Наталья Комарова:

Спасибо большое, что пригласили. Мне очень приятно. Я не буду оригинальна и скажу о том, что тренды системы здравоохранения известны, уже оскомину набили, все о них говорят. Но я бы хотела остановиться на тех двух, которые для меня, по крайней мере, для нас, крайне важны, – это всё, что касается технологий, цифровизации и диджитализации. Мы в данном направлении делаем большой акцент в рамках наших образовательных программ, и, безусловно, это пациенториентированность. В рамках нашего центра 2 года назад мы анонсировали миссию: сформировать целевую модель здравоохранения, это ценностно-ориентированная модель. Мы в этом направлении тоже очень много работаем и с точки зрения исследований, и с точки зрения имплементации этих принципов в наши образовательные программы. Поэтому такие два направления: цифровизация и пациенториентированность.

Муслим Муслимов:

По ценностно-ориентированному подходу я тебя расспрашивать не буду, потому что, в принципе, понятно. Цифровых продуктов на рынке достаточно большое ― раз. Второй момент – мы все знаем о том, что телемедицина вошла в тарифную сетку ОМС. По большому счету, ни одна моя встреча не проходит без обсуждения с коллегами, когда есть запросы со стороны Севера, и люди готовы уже платить по 2, а то и по 5 тысяч за ряд услуг удаленно за телемедицинскую консультацию. Поэтому, безусловно, модель растет.

Но, я тебе задам нестандартный вопрос. Как ты считаешь, какая модель частных клиник возможна для расширения и трансляции, как франшиза? На программу к вам приходят люди из разных сфер, и, мне кажется, им нужно уже давать готовый коробочный продукт. Или ты так не считаешь? То есть вопрос в том, что есть ли на рынке тот продукт, который ты оцениваешь как продукт, готовый для трансляции, который мы можем передать сообществу управленцев и сказать: ребята, делайте вот так…

Наталья Комарова:

То есть готовая модель развития частной медицины, частной клиники?

Муслим Муслимов:

Да, готовая. «МедДональдс», как говорит один наш знакомый товарищ, Владимир Юрьевич Гераскин, возглавляющий сейчас медицинское направление PricewaterhouseCoopers. Он говорит: есть «МедДональдс», берешь ставишь, условно, синюю швабру, красное ведро, как в «МакДональдсе», условно, и вся система медико-экономических стандартов, алгоритмов лечения у нас есть. В конечном итоге у нас есть эквивалент количества пациентов, которые вошли, эквивалент выздоровевших и средний чек, медико-экономические стандарты и выполнение их по технологической карте процесса. Так вот, есть, на твой взгляд, или нет?

Наталья Комарова:

У нас на программах учатся представители –руководители частного и государственного здравоохранения, и мы не даем готовых рецептов, как можно развиваться. Мы много говорим о стратегиях развития, много смотрим на лучшие мировые практики развития систем здравоохранения и частной медицины. В нашей стране объем рынка частной медицины с точки зрения выручки составляет всего 4 %. То есть поле непаханое, и предлагать только базовую модель франшизы или базовую модель многопрофильных клиник, или клиники в спальных районах, или медицинские кластеры и конгломераты, – нет, все имеет право на жизнь. Я бы не концентрировалась на чем-то одном, потому что, ну, очень маленький пока объем и большие перспективы для развития.

Муслим Муслимов:

Мне всегда нравится мнение, как в наших кругах говорят, «ребят из Сколково», потому что у них сразу виден объем. Люди, которые не завязаны на частную медицину, говорят: «Мы вас не видим. Вы такие маленькие. Мы вас не видим». 4 %, как ты говоришь. Но, есть же, в целом, программа развития частного сектора здравоохранения, и за нее никто не взялся. То есть нет того человека на рынке, который бы её структурировал. Я думаю, наша великолепная финансовая четверка может этим заняться. Когда нам скажут о том, что есть телемедицина, «Доктор Рядом», господин Гурдус, есть клиники шаговой доступности, есть они же, только в другой интерпретации – многопрофильные клиники, есть большие кластеры, есть медицинские учреждения ― мы сейчас имеем некий зоопарк. В зависимости от потребности или необходимости ты можешь взять ту или иную модель и интерпретировать ее в регионе, к примеру. Почему говорю про регионы? Потому что я хотел бы, чтобы ты в ответе на мой следующий вопрос озвучила, какие люди к вам приходят на программу, и немного рассказала о программе, потому что нашим слушателям, безусловно, интересно, нас смотрит большое количество управленцев здравоохранения.

Так, из чего состоит программа? Ты немножко затронула. Насколько часто приезжают из регионов?

Наталья Комарова:

Я отвечу на твой вопрос шире, потому что ты затронул тему, кто помог бы в развитии частной медицины, и упомянул большую четверку. Я хочу сказать, что Центр развития здравоохранения «Сколково» изначально, 5 лет назад, начал свою деятельность как центр, который занимался консалтингом и исследованиями, и по-прежнему это достаточно большая часть нашей работы. Мы 4 года занимались очень большими, емкими проектами. Один большой проект у нас был по онкологии, и мы считаем, что в том числе мы внесли определенную лепту в анонсирование Национальной онкологической программы, потому что мы сделали большое количество отчетов и предложений по развитию этого достаточно непростого направления, изучив лучшие международные практики и показав, как мы улучшили бы социальные, экономические и демографические факторы нашей страны, если бы имплементировали те или иные методики и бизнес-процессы в России.

Таких проектов не только по онкологии, но и по другим направлениям у нас было достаточно много, и очень много интересных. Но мы, имея задачу сформировать целевую модель российской системы здравоохранения и изменить систему к лучшему, прекрасно понимаем, что этого нельзя сделать без лидеров изменений – без того самого кадрового потенциала, без тех самых агентов влияния. Поэтому год назад мы начали образовательные программы и очень сознательно не делим управленцев, которые к нам приходят, на управленцев из частной медицины и из государственной.

Кто у нас учится? У нас учатся управленцы из системы частной медицины и из системы государственной медицины. Эта коллаборация, не поверишь, достаточно интересная и эффективная, потому что у каждого своя боль. Мы считаем, нетворкинг тоже является очень важной частью процесса обучения. Пока они общаются, пока они работают в группах над кейсами, над задачами, или готовят домашние задания, они через коммуникацию в том числе вырабатывают собственные интересные направления развития для своего бизнеса. Поэтому у нас учатся представители частной и государственной медицины. Иногда бывают представители фарминдустрии, производители медицинского оборудования, то есть все, кто, так или иначе, заинтересован в развитии системы здравоохранения.

Муслим Муслимов:

Я был (спасибо за приглашение), участвовал в пленарке на одном из учебных курсов, или блоков. Меня удивило то, что на одной площадке я увидел знакомых ребят, которые еще и спорят, и высказывают свое мнение, то есть они открыты к дискуссии. Это, безусловно, порадовало. На одной площадке вы собрали людей из Африки, Англии. Я понял, что здесь настолько высок формат и вектор взаимодействия, что нет предела совершенству и нет границ для взаимодействия. Он наталкивает на то, что олдскульный формат, который есть сейчас у нас, так или иначе, ограничивает управленцев. Наверное, ты согласишься, или мне нужно просто услышать твое мнение по поводу кризиса в российском здравоохранении: есть он или нет? Министерство заявляет о том, что вроде бы его нет, и мы ему не противоречим, на Госсовете госпожа Голикова говорит о том, что есть проблема первичного звена, и некоторые власть имущие говорят о проблеме управленческого звена здравоохранения, и, наверное, многие из управленцев скажут, что проблема управленческая. Майские приказы президента не выполняются из-за того, что главные врачи сокращают ставки, сокращают пациентов, а потом частная медицина думает, как отбиться от двойного лицензирования.

На твой взгляд, есть ли проблема в управленческом звене в России? Если есть, когда она может быть решена? Понятно, что посредством тех управленческих программ и коллабораций, и развитием сообщества, которое вы делаете. Но, все-таки, есть или нет?

Наталья Комарова:

Очевидно, что проблема есть. Мы, как Центр развития здравоохранения, как я уже сказала, много занимаемся аналитикой в том числе, и поэтому полагаемся на очень конкретные данные. Но, объективно, ни по одному мировому рейтингу российская система здравоохранения не входит даже в топ-50. Проблем немало, в том числе в управлении, мы видим катастрофическую нехватку эффективных управленцев. Именно поэтому, когда год назад мы начали короткие программы, как мы называем, интенсивы для управленцев, мы поняли, что нужна большая программа. Поэтому мы изучили Гарвардский курс, изучили программу Франкфуртской школы бизнеса, лучших европейских университетов, и та программа, о которой мы говорим и на которой мы учим, были рады и тебя тоже видеть, – это дипломная программа, которая стартовала в «Сколково». 5 модулей, 4 из которых пройдут на кампусе в «Сколково» и 1 международный модуль. Мы поедем в Южную Корею и будем там изучать лучшие международные практики.

Муслим Муслимов:

Клиника Бундан?

Наталья Комарова:

В том числе. У нас будет 4-дневный модуль, поэтому будет возможность развернуться в Южной Корее, пообщаться с топ-менеджментом, посмотреть на технологии, поговорить о лидерстве в медицине с точки зрения другой страны, другой ментальности. Будет много всего интересного. Управленческий кризис для нас очевиден, именно поэтому мы так активно работаем над программами для управленцев. Видим, что есть спрос. У нас есть флагманская программа «Системное управление клиникой», 3-дневный интенсив, где мы прокачиваем управленческие скиллы, в основном, врачей. 95 % обучающихся у нас составляют врачи. Я могу сказать, что январская программа, уже полностью выкуплена, то есть мы даже ничего не делаем. У программ есть уже накопленный опыт и репутация, которые позволяют нам активно двигаться вперед.

Муслим Муслимов:

Мы можем озвучить цену 3-дневной программы?

Наталья Комарова:

Трехдневная программа стоит 120 тысяч рублей.

Муслим Муслимов:

Но, по большому счету, можно говорить о том, что конкурентов-то у вас нет, вашей 3-дневной программе.

Наталья Комарова:

Я с уважением отношусь ко всем, кто, так или иначе, занимается развитием менеджерского потенциала для системы здравоохранения, и пусть так и будет. Пусть нас будет много и пусть мы все будем в одном направлении работать. Но в «Сколково» мы смотрим на лучший международный опыт и стараемся, чтобы наши программы были не только про эффективный менеджмент, не только про то, как улучшить систему здравоохранения. Называя программу «Лидеры изменений», мы хотим, чтобы на выходе были люди с достаточно широким…

Муслим Муслимов:

…которые станут министром здравоохранения?

Наталья Комарова:

Да, у нас есть нескромный лозунг, что мы верим, что будущий министр здравоохранения – выпускник «Сколково». Но мы действительно смотрим достаточно широко на то, что это не оргздрав, не организация здравоохранения, а то, что позволит иметь любому управленцу в системе здравоохранения получить в рамках программы максимальный набор навыков, проработанных кейсов, хорошего нетворкинга, которые он приобретает для того, чтобы, действительно, стать лидером изменений. Пусть в маленьком своем бизнесе, пусть в небольшом своем городе. Но, все вместе, я очень верю, мы сможем изменить и сделать так, чтобы мы с тобой через пару лет встретились и сказали: «Мы уже в рейтинге».

Муслим Муслимов:

Поговорим об изменении мышления управленца здравоохранения, потому что я этим профессионально занимаюсь, когда работаю со своими врачами и с людьми, которые намного старше меня, на которых, собственно, держатся мои клиники. Как ты считаешь, сколько времени нужно для того, чтобы прошла трансформация в голове? Какие модели самые оптимальные для того, чтобы трансформировать мышление? Мы немного поговорили о них, это новые практики, кейсы, сообщества, в котором они работают. Ведь, сообщество, небольшой совет меняет призму восприятия таким образом, что человек в корне видоизменяет свое взаимодействие в коллективе, что, может быть, и приводит его к успеху. Как ты считаешь, сколько по времени? Сколько нужно времени для того, чтобы сформировался сильный управленец?

Наталья Комарова:

Я не отвечу тебе в количестве месяцев или в количестве лет. Я могу сказать, что, действительно, публика достаточно консервативная, им сложно меняться с той же скоростью, с какой происходит изменение мировой системы. Людям реально сложно. Мы это наблюдаем, видим. Когда к нам приходят достаточно серьезные управленцы, государственные клиники, взрослые люди, устоявшиеся, со своим опытом, приходят, например, слушать западного профессора, который рассказывает про лучшие маркетинговые практики и нейромаркетинг в здравоохранении ― что-то такое из ряда вон. Я иногда посматриваю за реакцией, думаю: «Ну, как? Тут же все фундаментальное, вот оно – большое государственное здравоохранение! Все понятно». Я тоже испытываю невероятные эмоции, когда мы вручаем сертификаты о повышении квалификации тем самым столпам, монстрам, я бы так сказала, потому что я вижу блеск в глазах, радостный и оптимистичный взгляд. Люди видят, что те новые знания, которые они получают, совсем не космические, которые можно услышать на многих тренингах и на конференциях, а то, что они реально попробуют применить на месте. Они говорят искреннее спасибо. Я думаю, что даже на таких примерах могу смело сказать, что трансформация происходит. Она происходит в течение, наверное, года даже у таких устоявшихся руководителей, которые понимают, что двигаться надо быстро, быстро, иначе будет поздно.

Муслим Муслимов:

Ты сказала, что вы изучили Франкфуртскую школу бизнеса, Гарвард. У нас сейчас ребята в управлении здравоохранением, целая плеяда, которые там обучились. Они ходят не на все наши совместные мероприятия, но, так или иначе, они понимают, что есть формы управления, которые выше, чем те, которые преподаются в России. Программа, которая есть у «Сколково», подразумевает всегда приглашение иностранных профессоров, иностранных преподавателей. Скажи, каким образом происходит выбор преподавательского состава? В конечном итоге, это же некая идеология. Мы же не можем их идеологию переложить на наши рельсы и сделать так, чтобы поезд поехал. Какую цель вы преследуете, когда приглашаете иностранцев?

Наталья Комарова:

Здесь все достаточно просто, с одной стороны, потому что у образовательной программы есть задачи. Данная программа, о которой мы говорим, которая началась, – это дипломная программа о повышении квалификации в области управления здравоохранением, поэтому у каждого модуля есть своя задача, и в конце каждый слушатель пишет диплом. Есть понятные дисциплины, которые мы должны пройти в рамках программы. Безусловно, есть вопросы, которые в нашей стране не так развиты или есть зарубежный опыт, который можно было бы, по крайней мере, изучить и имплементировать. Поэтому мы приглашаем профессоров, которые преподают на кафедрах управления в здравоохранении в лидирующих университетах, для того чтобы акцентировать внимание на тех дисциплинах, которые у нас слабо развиты.

Например, в первый день программы мы говорили со спикером из Лондона по ценностно-ориентированному здравоохранению. Кто у нас на сегодняшний момент может достаточно емко рассказать? У нас даже книжку Майкла Портера, апологета системы, на русском языке нельзя купить. К сожалению, у нас, по разным данным, меньше 10 % управленцев-врачей могут позволить себе читать профессиональную литературу на английском. Поэтому тема ценностно-ориентированное здравоохранения, на самом деле, плохо изучена в России, и мы приглашаем такого рода спикеров. Или, например, финансовый менеджмент. Эффективность системы здравоохранения с точки зрения ее мировых KPI, например. Мы пригласили профессора из Франкфуртской школы бизнеса, которая считается одной из лучших с точки зрения медицинского бизнес-образования. У нас потрясающие профессора, которые говорят о медицинском маркетинге. Я лично, как человек со стажем в медицине, считаю, что у нас нет эффективного медицинского маркетинга, поэтому самое лучшее и то, чего не достает нам, мы стараемся взять оттуда, а всех, кто есть у нас в «Сколково» – наших потрясающих профессоров, Сергея Морозова, управленцев системы здравоохранения – мы тоже зовем к нам на программу.

Муслим Муслимов:

Кто еще, кроме Сергея, преподает у вас из наших?

Наталья Комарова:

Наша система работает таким образом, что у нас есть лекционный формат, а есть формат интерактивных панелей, на которую мы тебя тоже приглашали. Это все, кто, так или иначе, могут называться успешными управленцами системы здравоохранения. Я не думаю, что сейчас есть смысл называть фамилии, но, например, на следующем модуле будет экспертная панель, куда мы позовем и представителей Минздрава, и руководителей успешных клиник, например, господина Яновского (ЕМС), господина Ройтберга (АО «Медицина»). Очень активно принимает участие в наших программах Юрий Крестинский, который тоже достаточно широко известен в системе здравоохранения. Представители компании «Доктор рядом», и Владимир Оскарович Гурдус, и Мария Коломенцева. Люди, которые, так или иначе, занимаются вопросами цифровизации. То есть мы приглашаем практиков из системы здравоохранения по различным вопросам.

Муслим Муслимов:

Очень хочется на вашей панели увидеть на одном кресле Найговзину Нелли Борисовну, Стародубова Владимира Ивановича, Хабриева Рамила Усмановича ― представителей основных институтов развития. Хотя это формация старой школы, олдскул, да простят они меня, но мы должны ее понимать, почитать и усиливать новыми форматами взаимодействия. Наверное, ты со мной согласишься, что результат или ресурс может быть как раз на стыке олдскульной идеологии (старой ее не назовешь, чтобы никого не обидеть), олдскульной идеологии и инновационного молодого задора, который поймет статистику, стратегию и формат необходимых реализаций для системы и получит тот или иной результат. Но, по рынку можно сказать, особенно, по частной медицине, или по государственной, что, когда есть преемственность, когда есть передача опыта в медицинском учреждении, всегда они, медицинские учреждения, растут и являются очень эффективными.

Следующий вопрос у меня по поводу непосредственно отбора людей, которые к вам приходят. Ты говорила о том, что вам не нужно ничего делать – они сами приходят. Я у вас увидел и ребят из стоматологии, и регионы, и людей, которые занимаются косметологическими клиниками, и многопрофильный бизнес, и лабораторная диагностика, и цифровая медицина, IT-проекты и так далее. В совокупности очень широкий пласт для нетворкинга. Но, не планируете ли вы отбирать управленцев более структурно? Допустим, модуль по управлению медицинской клиники. Модуль – многопрофильная медицинская клиника, и приходят управленцы, 60 человек, исключительно из такого формата.

Наталья Комарова:

Я не сказала, что ничего не надо делать. Безусловно, у нас есть и критерии отбора. Мы выбирали на программу людей по определенным критериям. Во-первых, управленцы со стажем не менее 3 лет. Мы сделали исключение для одного слушателя, очень талантливый доктор. Он буквально после первого модуля написал нам, что его уже повысили. Для нас тоже была радость, что учеба в «Сколково» дает результаты незамедлительно. Конечно же, отбор у нас есть. Люди писали мотивационные письма, писали эссе. Мы понимали, зачем им нужна учеба. Я не могу сказать, что совсем разноплановая публика, но люди, так или иначе, относятся к системе здравоохранения. Да, есть представители конкретно стоматологии, есть представители косметологии, есть многопрофильные клиники, есть даже глава благотворительного фонда, есть ассистанс, но все они объединены идеей изменения системы здравоохранения и своего роста в ней. Поэтому критерии отбора у нас есть.

Планируем ли мы сделать узкоспециализированную программу? Мы делаем такие программы. Я сказала о том, что у нас есть флагманская программа – «Системное управление клиникой», которая стартует в январе, и она уже полностью выкуплена. В ней мы говорим только про эффективное управление клиникой, она интересна для тех, кто, так или иначе, управляет клиникой. Вот, пожалуйста. У нас есть узкоспециализированная программа, которая интересна и для руководителей в том числе, но в большей степени для тех, кто хочет разобраться в лучших маркетинговых практиках. Это 3-дневный интенсив, с международной профессурой, где мы говорим о лучших маркетинговых практиках. Мы же Центр развития здравоохранения, поэтому мы в том числе занимаемся и популяризацией здорового образа жизни. В рамках проекта у нас есть программа, не поверишь, для главных ветеринарных врачей. Мы провели такой курс и планируем дальше в этом направлении двигаться. С главными ветеринарными врачами мы говорим о том, как эффективно выращивать то, что человек потребляет в пищу. Подобных проблем немало, ВОЗ бьет тревогу по поводу антибиотикорезистентности. Мы очень надеемся, что мы так же, как и Европа, скоро перейдем на более эффективное и экологичное выращивание того, что человек потребляет. Так что у нас есть узкоспециализированные проекты и мы будем двигаться дальше в данном направлении.

Муслим Муслимов:

Следующий вопрос – схема развития управленцев. Есть клиники, в которых есть личный кабинет пациента. По статистике, у клиник, которые сделали личный кабинет пациента, эффективность в законченном случае или в количестве возвращения пациента на систему диспансеризации и профосмотров и так далее намного выше. В конечном итоге, мы имеем результат по здоровью. Тем не менее, пришел управленец, отзанимался у вас и ушел восвояси. Вы за ним как-то наблюдаете? В дальнейшем он каким-то образом взаимодействует с вами? Я почему об этом говорю? Потому что фактически это некая плеяда людей, которые, взаимодействуя вместе, могут добиться большого результата. Как происходит в этом плане работа? Прослеживается его дальнейшая схема развития? Или это в будущем?

Наталья Комарова:

Да, конечно. Могу сказать, что нам очень приятно, что на нашей большой дипломной программе учатся выпускники коротких программ. Люди понимают, что принцип life-long learning, постоянного обучения, важен, и в «Сколково» мы даем такой ресурс. Сначала люди пришли к нам на небольшую программу, теперь они идут учиться на более глобальном курсе. В ряде случаев они просят помощи в организации стратегической сессии, потому что, когда они просветленные, трансформированные, возвращаются в свои клиники и производства, то в ряде случаев сталкиваются с недопониманием людей: «Вы там, в «Сколково», а мы тут живем».

Муслим Муслимов:

А мы тут, нам надо принять 200 человек в день.

Наталья Комарова:

Да, поэтому в ряде случаев поддерживаем, на местах оказываем поддержку с точки зрения организации, например, развития стратегии. Или делаем консалтинг, финансовый аудит, например. Или смотрим, например, что можно было бы улучшить с точки зрения маркетинговой стратегии или клиентского сервиса. Мы изначально были готовы к поддержке, и считаем, что в этом есть определенные преимущества программ «Сколково». Мы не оставляем наших лидеров изменений без поддержки и планируем этим заниматься в будущем.

Муслим Муслимов:

Есть мировые лидеры в обучающем процессе: пресловутая клиника Мэйо, где ее только не упоминают, клиника «Шаритель», которая тоже является университетской, ряд моделей, которые есть в Израиле, в том числе и «Хадасса», которая присутствует в Сколково. Не думаете ли вы совместить усилия между, к примеру, клиническим центром и форматом обучающих программ, для того чтобы визуально показывать, каким образом может происходить в клинике? До клиники «Хадасса» можно дойти и пешком.

Наталья Комарова:

Ты смотришь буквально в одном с нами направлении. Конечно же, мы думаем. У нас с Международным медицинским кластером создан совместный MEDICAL CLUB, в рамках которого мы на протяжении последних 1,5 лет периодически проводим совместные мероприятия, где мы говорим на очень актуальные и интересные темы. Конечно, мы думаем об этом. Думаем и о наших соседях – клиниках с международными планами в том числе. Более того, мы планируем сделать в июне большую конференцию, хотя я не очень их люблю, потому что уже такое бесконечное количество, что, мне кажется, люди потерялись в потоке информации. Я больше за то, чтобы уметь консолидировать и выносить понятное, разумное зерно для себя. Тем не менее, мы планируем сделать большой-большой двухдневный, назовем так, мастер-класс с участием лучших, в том числе международных клиник, которые мы хотим пригласить сюда в Сколково. В этом направлении мы будем двигаться. Вообще, глобализация неизбежна, нельзя оставаться только в Сколково и не смотреть на то, что делают наши коллеги в других странах.

Муслим Муслимов:

Как ты считаешь, какие, в первую очередь, ключевые компетенции должен развивать человек-управленец? В целом, какие советы ты дашь начинающему управленцу, или человеку, который уже почувствовал, что нужно развиваться, и ему необходимы три волшебных пенделя, как говорят наши ребята из КВН, которые позволили бы ему достичь необходимых результатов?

Наталья Комарова:

Я отвечу, может быть, нетрадиционно, не про то, что надо развивать финансовый менеджмент, говорить об операционном управлении, лидерские качества, стратегическое видение. Я, наверное, отвечу с учетом того, что ты говорил про доктора-миссионера, которого ты видел, когда приезжал к нам. Это человек, которого я лично очень ждала, потому что Рубен Варданян, один из сооснователей «Сколково», когда-то рассказал мне о нем. С ним практически целый год нет связи, потому что он спасает жизни в Нубийских горах в африканской небольшой стране. Он приехал к нам. Это было очень яркое событие. Когда мы с ним говорили, он сказал, что так здорово, что вы помогаете менеджерам, врачам развивать свои навыки, которые нужны им для эффективного управления. «Но, – сказал он, – я верю, что, если у человека есть большое сердце, он сможет все и даже больше». Конечно же, сегодняшнему менеджеру в системе здравоохранения нужно быть на пике изменений, бежать, может быть, даже быстрее происходящего в нашей стране, потому что мы зачастую отстаем от того, что происходит в мире; учиться, развиваться и смотреть не только глазами, но и сердцем, гореть.

Муслим Муслимов:

Я не могу с тобой не согласиться, я солидарен с очень верно подмеченной идеологией. Но, еще ты сказала важную мысль о том, что, обучили управленца, он приходит в свой коллектив, а там все застарелое, на него смотрят как на энергетически емкую субстанцию, которая должна рано или поздно погаснуть, а если она не гаснет, то все прикладывают к тому усилия. Это принцип взаимодействия в больших живых системах, по большому счету.

Как ты считаешь, как управленец должен взаимодействовать с клиницистами после обучения по ряду программ? Как их перестроить, перетянуть на свою сторону? Все-таки, у них задача одна, а у него задача другая. Мне кажется, это две разные касты в единой структуре.

Наталья Комарова:

Я не могу однозначно ответить на вопрос. Почему? Мы наши программы заканчиваем модулем по управлению персоналом, потому что считаем его одним из самых важных ресурсов, которые есть у сегодняшнего лидера. Мы много говорим про то, какой должна быть корпоративная культура, как он может повести за собой людей, вообще, какая должна быть система мотивации, как ценности, которые у него вдруг возникают, привить людям, к которым он возвращается. Это большой, емкий процесс, над которым мы работаем вместе, и однозначно ответить на него нельзя. Нужно приходить к нам, учиться. Наши лидеры умеют на свою сторону переманивать.

Муслим Муслимов:

Это правильно. Я удивляюсь, почему ты с такой идеологией, с учетом того, что у тебя есть диплом тренера по реактивно-оздоровительным видам физкультуры, не участвуешь в Медзабеге, который проводит ассоциация, как раз в июне будет большое мероприятие.

Наталья Комарова:

Я готова.

Муслим Муслимов:

Мы приглашаем команду от «Сколково». У нас все командами выступают и, мне кажется, это будет интересно.

Наталья Комарова:

Давайте. У нас в Сколково все бегают. У нас вокруг кампуса даже есть беговая дорожка. Люди трансформируются не только умственно, но и физически.

Муслим Муслимов:

Фактически, ваши модули позволяют взять человека, вытащить из среды, перестроить и вернуть обратно измененным.

Наталья Комарова:

Да, очень гармонично вернуть обратно и помочь ему изменить среду, в том числе.

Муслим Муслимов:

Дорогие друзья, с нами была великолепная Наталья Комарова. Пожелаем тебе успехов!

Наталья Комарова:

Спасибо!

Муслим Муслимов:

И вообще всей команде. Я подчеркиваю, что у вас там уникальная энергетика. Очень советую коллегам обратить внимание на весь потенциал, который вы вкладываете в управление самим процессом, и, наверное, нетворкинг немаловажный фактор, который действительно заставляет людей объединяться, взаимодействовать.

Наталья Комарова:

Спасибо большое!