Обучение медицинскому менеджменту. Как вырастить качественного медицинского руководителя?

Камиль Бахтияров:

В эфире канал Mediametrics, передача «Медицина народного доверия». Сегодня у нас очень интересная тема, я думаю, она будет полезна многим, – и владельцам медицинского бизнеса, и медицинским руководителям. Мы хотим поговорить, откуда берутся плохие менеджеры от медицины и как воспитать хорошего менеджера. Сегодня у меня в гостях совершенно потрясающая гостья Наталья Петрова – врач-эндокринолог. Я не буду скрывать от наших слушателей и телезрителей, мы с Натальей давно знакомы. Она является, на мой взгляд, блестящим доктором-эндокринологом, к которому не страшно прийти, не страшно задать вопросы. Но, главное, что она является заместителем декана, как ваша структура полностью именуется?

Наталья Петрова:

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Институт отраслевого менеджмента, факультет управления в медицине и здравоохранении. 

Камиль Бахтияров:

Не будем отходить от традиции, я задаю вам первый вопрос, потому что вы, в первую очередь, доктор, а потом уже пришли в управление. Как вы пришли в профессию?

Наталья Петрова:

У меня, наверное, просто не было выбора. Моя бабушка из знаковых личностей в судьбе, наверное, каждого человека, который есть. Моя бабушка, Дора Михайловна Казиницкая, была фронтовым врачом, руководителем фронтового госпиталя. Разумеется, моё детство у бабушки проходило в играх со шприцами, обучением, как делать правильно уколы в подушку и так далее, с хождением к ней на работу, посмотреть, как это всё устроено. В мирное время она работала участковым терапевтом. До 72 лет она бегала по участку. 

Камиль Бахтияров:

Пройдя фронт, она, став участковым терапевтом, была на первой линии фронта, я бы так сказал. Вы поступили в Сеченовский университет. 

Наталья Петрова:

Когда я поступала, это была ММА имени Сеченова, но его всегда, и тогда, и сейчас называют просто Первым медом. 

Камиль Бахтияров:

Сейчас у вас очень интересная должность, вы разрабатываете проекты, программы для эффективных менеджеров. Всё-таки, откуда берутся плохие менеджеры? У меня очень много примеров, когда есть коммерческие структуры, есть деньги, очень многие бизнесмены хотят вложить именно в медицину, но найти человека, который бы управлял медицинским бизнесом, достаточно трудно. Медицина имеет свою специфику. Это не торговля автомобилями, не торговля золотыми изделиями, природными ресурсами. Мы имеем дело со здоровьем человека. Как воспитать такого менеджера, чтобы он создал структуру, в которую бы люди шли, которой люди доверяют. Что можете сказать? 

Наталья Петрова:

Медицинский менеджмент, действительно, как вы правильно заметили, очень сложный. Почему? Именно из-за специфики отрасли. Специфика отрасли связана не только с тем, что нужно разобраться в том, как работает поликлиника, госпиталь, не важно. Она ещё связана с тем, как войти в доверие, в контакт с сотрудниками, с теми, кто осуществляет медицинскую помощь. Мы с вами сталкиваемся с проблемой, которая называется так: в медицинской организации принимают не медика, медики внутри организации принимают хорошего врача. Хороший врач, который всю свою жизнь положил на то, чтобы, минимум, 8 лет обучиться, потом ещё, как минимум, 4 года набраться практики и получить профессию, как говорится, на кончиках пальцев. После этого мы получаем качественного специалиста. Надеемся на то, что мы получаем качественного специалиста. Такой человек пользуется доверием у персонала. Мы предполагаем, что именно таких людей нужно ставить в руководство.

Но, возникает вопрос: где и как развивать у этого специалиста управленческие навыки? Ещё один вопрос: а нужны ли этому специалисту управленческие навыки, когда он состоялся в качестве хорошего врача, и когда это нужно делать? В реальности это не просто главный вопрос, это самый больной вопрос. Потому что хорошие врачи могут быть хорошими руководителями, но при одном условии: если они будут учиться, если они примут информацию, что, для того чтобы стать хорошим руководителем, менеджером, не врачом, им нужно пройти еще следующий этап обучения, управленческого обучения. Тогда да. Но, в наших с вами кругах есть шутка о том, что все врачи имеют корону, которую выдают где-то вместе с дипломом о выпуске из медицинского института. Иногда очень сложно перебороть именно это сопротивление с тем, что «я же знаю».

Мы уже обсудили с вами, что врач прошёл, минимум, 10 лет, 12 лет обучения. Он имеет определённый стаж, имидж, и ему опять говорят, что ему надо идти учиться, он ничего не знает. У него, конечно, включается фантастическое сопротивление. В этот момент времени возникает вопрос осознанности специалиста, растиражированное сейчас выражение. Но это действительно так. Если человек готов к изменениям и понимает, что пора меняться и пора трансформироваться, – мы получим качественного управленца, который может быть одновременно и хорошим врачом, и хорошим управленцем. Но это трансформация, которую нужно проходить. 

Камиль Бахтияров:

У вас есть курсанты, которые идут учиться из-под палки? 

Наталья Петрова:

Когда вы задаёте такой вопрос, наверное, вы понимаете, что ставите меня в не совсем ловкое положение. У нас есть разные курсанты, которым нужно пройти обучение, за которых платят. Безусловно, есть те, которые хотели добиться обучения и которые пришли туда с желанием получить знания. Тут мы и получаем разницу. 

Камиль Бахтияров:

А много таких, которые идут из-под палки? 

Наталья Петрова:

Что такое «много»?

Камиль Бахтияров:

В процентном соотношении. Допустим, за 100 % взять ваши учебные группы, сколько по вашему опыту? 

Наталья Петрова:

Порядка 15-20 %. На мой взгляд, к сожалению. 

Камиль Бахтияров:

То есть за которых платит организация, им не совсем хочется, но по статусу им положено пройти обучение. На самом деле, очень жаль, потому что, насколько я знаю, у вас очень интересные программы. Видел ваших спикеров, которые преподают, серьёзные люди, им есть что сказать, очень опытные. Мне кажется, любому руководителю пройти такие курсы, как ваши, было бы за честь. Это моё мнение. 

Наталья Петрова:

Да, есть ещё такой момент, что какие-то люди отсеиваются. Из них есть процент, которые, к счастью, отсеиваются. С другой стороны, они всегда создают контраст, благодаря чему позволяют делать обучение ещё интереснее. Они, как правило, идут в негативизм, в сопротивление и в обесценивание с тем, что никому это не нужно, это не интересно, всё у нас не так и по-другому. Они являются яркими индикаторами качественного процесса обучения. Если их удаётся переубедить, то мы получаем красивый продукт. 

Камиль Бахтияров:

Могу сказать как преподаватель: когда приходят такие негативные студенты, это определённый вызов преподавателю. Преподаватель должен определённым образом готовиться к занятиям, выискивать что-то интересное. Существуют определённые приёмы, как можно заинтересовать аудиторию, как подать материал, чтобы обучаемые люди не устали, чтобы у них не было отключки головного мозга во время обучения. Я повторюсь, видел ваших спикеров, я думаю, что они все это делают прекрасно.

Какие разделы у вас изучают? Я беру среднюю программу. Что в основном, экономика? 

Наталья Петрова:

Мы постарались сделать всеобъемлющую программу. Например, вас назначают главным врачом, и все навыки, все знания, которые вы должны иметь, на английском они называются hardskills и softskills, мы попробовали уместить в нашу программу. Экономика в обязательном порядке. В обязательном порядке менеджмент, теория управления, юридические аспекты медицинской помощи, медицинских услуг. Также психология: психология лидерства, психология общения, разрешения конфликтов. Самопрезентация. Это то, что привычно, набор знаний, но, в том числе, мы включили туда и работу проектного офиса, бережливые технологии лин-менеджмента. Мы включили туда тонкие аспекты, характерные для медицины, вопросы закупок, содержания медицинского оборудования, медицинской техники. Мы готовим специалистов, которые могут разбираться от А до Я, включая управление кадрами, вопросами подборки персонала и маркетинга. Выходит готовый человек. 

Камиль Бахтияров:

Можно сразу ему клинику давать и всё пойдёт в гору. 

Наталья Петрова:

Да. Потому что он, как минимум, знает, у кого спросить. 

Камиль Бахтияров:

Вы общаетесь с лидерами, с руководителями. На ваш взгляд, каким должен быть человек, которому доверили руководство большим подразделением? У него работает много врачей, много среднего медицинского персонала, про который, к сожалению, очень многие забывают, что есть такие люди, средний медицинский персонал. От них многое зависит: как человек возьмёт кровь, как он улыбнётся, какое он доброе слово скажет. Не только от врачей зависит, всё зависит от команды. Как должен выглядеть такой человек в вашем понимании? Я не просто так спрашиваю. Я же знаю, что вы были руководителем медицинских структур и государственных, и частных, у вас большой опыт. Могу сказать даже больше: ваши прошлые подопечные вас очень тепло вспоминают. Я думаю, вам есть что сказать. Каким должен быть этот человек, на что должен ориентироваться инвестор, то есть человек, который вкладывает деньги в медицинский бизнес? К нему приходят, он берет из SuperJob много людей. Как он выберет, что будет именно Иван Иванович или Марья Ивановна руководить его структурой, в которую он деньги вложил? Какие критерии? 

Наталья Петрова:

Камиль, тут много вопросов собрали, это вопрос KPI для руководителей, которые выставляют владельцы бизнеса. Тут сразу скажу: это достаточно больной вопрос, он и личный в том числе, поскольку я была руководителем не одной структуры. KPI должны быть чёткие, понятные и прозрачные, но они не могут быть короткими, мы не можем говорить про год. Если мы выставляем для своих сотрудников KPI на год, я говорю про ТОП-менеджмент, мы их невольно толкаем на работу не вдолгую. То есть мы сокращаем период их эффективной работы, сужаем его до года. Безусловно, у эффективного руководителя должны быть какие-то годовые индикаторы, но, в целом, хотя бы пятилетка, хотя бы. А когда мы не ограничиваем полёт его фантазии, то инвестор получит понятную картинку, что этот руководитель максимально заинтересован в развитии и эффективности того бизнеса, в который он вкладывается.

Как должен выглядеть управленец, тут две составляющие. Первая составляющая – это эффективный менеджер, который понимает законы того, как должен работать бизнес. Медицина – тоже бизнес, специфический, но тоже бизнес. Есть шутка про то, как эффективного менеджера на выпускную работу направили в консерваторию. Он провёл 5 дней в консерватории и в результате в своей дипломной работе написал, что половину оркестра можно сократить, потому что они дублируют друг друга. Эффективно? Безусловно, эффективно. По результату мы с вами всё прекрасно понимаем, что будет в итоге.

Вторая составляющая менеджера – он должен быть лидером, он должен понимать отрасль. То, что сейчас активно позиционируется во всём мире, это мировой тренд, – командообразование. В нашей стране исторически сложился авторитарный стиль лидерства, его никак не могут сломить. Но максимально эффективный ― командный стиль работы, его реализуют единичные компании на данный момент времени, я про медицинские говорю. Те самые бирюзовые команды, их единицы. Там, где решение команды. Безусловно, это за счёт работы лидера. Когда проблематика понимается, проводится работа с каждым, абсолютно с каждым сотрудником. Выводятся на поверхность проблематики и сами сотрудники принимают решение о том, как достичь успеха в том или ином вопросе. Они вместе принимают решение, каждый сотрудник чувствует личную ответственность в достижении того или иного результата. Никто не скажет: он сам придумал, пусть пойдёт, поработает. Как у нас зачастую бывает, что «они там опять что-то придумали, а мы посидим, подождём, вдруг приказ отменят». 

Камиль Бахтияров:

У нас, к сожалению, очень часто персонал медицинского учреждения к руководству относится отрицательно. Всегда считают, что они что-то придумывают, что-то навязывают, у них в голове непонятное, а я доктор, я учился столько лет, я такой специалист. Можно по пальцам пересчитать структуры даже в Москве, где в каждом доме, наверное, уже клиника, в которой персонал клиники уважает и чтит своего руководителя. Не боится, не кланяется ему, а именно уважает за то, что человек обладает определёнными возможностями, определёнными знаниями. Наверное, руководитель — это тот человек, к которому ты приходишь и надеешься на его поддержку в разных ситуациях: в лечебной работе, в решении конфликтных ситуаций, в продвижении технологий. Если человек не прогрессивный, он скажет: нам это не нужно, мы как лечили раньше – так и будем; пациенты идут, мы деньги зарабатываем и ладно. 

Наталья Петрова:

Я вам скажу больше – даже в личных. Когда руководитель откликается на твою личную просьбу, это тоже немалоценно. Этот баланс руководитель всегда должен уметь держать. 

Камиль Бахтияров:

Он должен не заигрывать с персоналом, а сказать в каких-то местах: нет, здесь я не могу вам пойти навстречу. А в этой ситуации, наверное, да, я могу вас отпустить с работы. Или, допустим, «у нас тяжёлое время, но у нас такие-то курсы, они нам нужны, давайте пройдём их; давайте вы встанете на другие рельсы и потащите за собой и других врачей, люди посмотрят, как вы работаете, это вообще новая тема». Поддержит своего коллегу. Я считаю, что это очень важно. 

Наталья Петрова:

Безусловно. Поэтому в медицине нужно развивать, в том числе, проектный офис и внедрять agile, потому что командная работа, понимание того, что ты можешь сделать и к какому результату ты должен прийти, этапность этой работы. Медицина иногда носит хаотичный характер, структурировать врачей сложнее, наверное, чем всех остальных. 

Камиль Бахтияров:

Вы работаете в достаточно серьёзной структуре. В серьёзной, уважаемой, с серьёзными программами, преподавателями и так далее. Насколько я знаю, сейчас в России около 600 организаций, которые выдают бумажки о непрерывном медицинском образовании, лицензированные. Есть небольшие структуры, которые, допустим, по косметологии выдают по каким-то технологиям, а есть большие структуры, которые и по управлению здравоохранением выдают, и по специальностям. Как обычному человеку, куда обычному доктору пойти учиться? Рекламы очень много. В Яндексе если вы наберёте «курсы повышения» чего-то, просто заваливают. На что человек должен ориентироваться доктор? 

Наталья Петрова:

Мы чуть-чуть разделим дополнительное профессиональное образование и непрерывное медицинское образование. Для непрерывного медицинского образования несколько другие требования. Что касается повышения квалификации, это дополнительное профессиональное образование. Погрузившись в тему, я поняла, что там нет особых требований для получения лицензии, требования очень простые. В принципе, когда встал вопрос о лицензировании дополнительного профессионального образования, оказалось, что вы не должны лицензировать каждую группу: аллергологию, иммунологию, акушерство-гинекологию, эндокринологию. Потому и возникает такой калейдоскоп. 

Камиль Бахтияров:

Мне кажется, даже некий хаос, потому что люди не могут выбрать, они выбирают по цене, может быть, по красивому сайту. А кто спикер? Я сам столкнулся, мне интересно было по определённой специальности. Я спрашиваю: а кто у вас спикер, кто преподаёт? Они говорят: вы сначала оплатите, а потом в личном кабинете узнаете курс. Я говорю: но я должен знать, что я оплачиваю! На рынке ты можешь выбрать арбуз: постучал, посмотрел, не гнилой и так далее. А здесь, получается, ты покупаешь кота в мешке. 

Наталья Петрова:

К сожалению, рынок даёт такие возможности. Повторюсь, не все врачи считают, что им нужно учиться. Кому-то нужна просто бумажка, кому-то нужен сертификат. Благо, сейчас меняется система аккредитации, есть надежда, что будет более жёсткое регулирование в сфере обучения. Тем не менее, пока врач не считает, что ему нужно получать новые знания, он будет идти в шарашкины конторы, да простят меня шарашкины конторы за такое название. Они будут туда идти, и там они будут всегда получать свой спрос, за 5 рублей получать сертификат и номинально проходить образование.

Возвращаясь к вопросу, как определять, куда пойти учиться. Мы с вами знаем вузы, которые исторически оказывают услуги в рамках образования. Все новые должны заработать своё имя, неминуемое правило. Соответственно, так и выбираем – по ведущим медицинским вузам. Тут вопрос к коммерческим структурам, государственным учреждениям с тем, какие сертификаты они принимают, есть ли конкурсный отбор по сертификатам в зависимости от того, где ты получил. Когда я принимала людей на работу, смотрела сертификат, там ООО «Рога и копыта». Когда человек так относится к своему образованию, своему времени, своим деньгам, всегда возникает вопрос доверия к специалисту. 

Камиль Бахтияров:

Но, это вы такой педантичный человек, вы отбираете стоящих специалистов. Я столкнулся с ситуацией, что мы все существуем в рынке. Для меня при выборе курса очень важно, кто читает лекции, проводит семинары. Ведь есть люди, не совсем сведущие в той или иной теме. Если, допустим, акушерка, человек, который проработал всю жизнь в роддоме, кафедральный сотрудник будет читать лекции про пролапс гениталий, про эндоскопические технологии, у меня возникнет очень большой вопрос, насколько квалифицированно данный человек может осветить тему. Или, наоборот, человек, который 20 лет не принимал роды, будет рассказывать про акушерские технологии. К сожалению, мы имеем с этим дело. Или, например, освещать вопросы онкогинекологии.

Я столкнулся ещё с другой ситуацией, когда частные организации иногда подбирают таких спикеров, вылавливают их и организуют достаточно интересные курсы, которые конкурируют с государственными. То есть государственные кафедры есть, кто-то чем-то занимается, пытаются, все зарабатывают деньги, в том числе и на образовании. Но, новые структуры, на удивление, конкурируют по спикерам, по программам с государственными структурами, которые, мягко говоря, неповоротливые. А здесь люди проводят маркетинговые исследования, что интересно тем или иным специалистам. Например, я беру свою специальность, всем интересна гинекологическая эндокринология, вопросы ожирения, репродукции, вопросы климактерических расстройств. Если есть спикеры, которые читают такие лекции блестяще, конечно идут. Не всегда они их читают в государственных вузах. Я столкнулся с ситуацией, что есть структуры, в которых они зарабатывают, и там запись идёт на год вперёд. 

Наталья Петрова:

Камиль, мы сейчас говорим про спикеров, мы не говорим про учреждение, кто это делает. Мы говорим, как раз, про личный бренд спикера. Мы с вами знаем свою отрасль, кого мы хотим послушать. Спикер может быть вообще без степени. У меня таких спикеров на предыдущем месте работы 5 человек, они могут собрать огромную аудиторию. Мы делали конференции с их участием, и они собирали российскую аудиторию. Они не должны быть обязательно именитыми в научных кругах, но они практики. 

Камиль Бахтияров:

Понятие именитости очень размытое. Есть профессора, к которым бы я, например, не пошёл на лекцию, а есть люди, которые не имеют кандидатской степени, но рассказывают тему настолько интересно. Если я разбираюсь в теме, я что-то для себя улавливаю и понимаю, что человек в неё углубился намного больше, чем лично я сам. Конечно, ты за таким человеком пойдёшь, не будешь смотреть, он кандидат наук, доктор наук. Если человек разбирается, ты к нему придёшь, скажешь: подскажи, помоги, объясни и так далее. Я считаю, это абсолютно нормально. 

Наталья Петрова:

И вам все равно, где он будет работать – в коммерческой или в городской организации. Мы с вами идём на спикера. 

Камиль Бахтияров:

Конечно. С воспитанием управленцев в России понятно. На ваш взгляд, поскольку вы находитесь в этой системе образования: есть ли смысл ехать куда-то за рубеж, изучать зарубежный опыт? Насколько он применим к России. Россия всегда очень специфическая страна. 

Наталья Петрова:

Буквально в январе я ездила в Италию, был курс по лидерству, который проводил итальянский институт совместно со Всемирной организацией здравоохранения. Собирали всю Европу с тем, чтобы мы, как посланники знания, разошлись дальше с рассказами, каким должен быть лидер в здравоохранении. Я вам скажу однозначно, да. Ездить обучаться нужно, нужно расширять свои границы сознания, как можно смотреть на одну и ту же проблематику. Почему Россия всегда стоит особняком? Россия и Америка по плотности населения, по территории всегда будут стоять отдельно от всех остальных европейских стран, безусловно. Но подходы именно к лидерству, именно к медицинскому менеджменту могут быть одинаковыми. Одинаковыми везде, и тогда будет проще в межгосударственной коммуникации. Поэтому мой ответ: да, ездить обучаться нужно. Единственное, в отношении долгосрочных программ обучения из разряда магистратуры всегда нужно искать ответ на следующий вопрос: ты сможешь потом своему коллективу рассказать всё, чему тебя там научили, либо собирайся и езжай вместе со всем коллективом. 

Камиль Бахтияров:

Сможешь ли ты рассказать коллективу и сможешь ли ты это применить. Есть даже определённые различия в законодательстве между, допустим, Европой и Россией, или Америкой и Россией. Я имею в виду медицинское законодательство. Насколько ты сможешь применить знания. Я знаю очень многих людей, которые уезжали за рубеж, учились, допустим, получили хорошее образование, но приезжают в Россию и не могут найти себе применение, потому что те знания... 

Наталья Петрова:

…рушатся о российскую действительность. 

Камиль Бахтияров:

Да, они просто бьются головой и разбиваются. 

Наталья Петрова:

Не все, не все разбиваются. 

Камиль Бахтияров:

Такие ситуации были. Конечно, хочется брать лучшее. Я не говорю, что в Америке или в Европе всё лучше, там есть и скользкие моменты. Но всегда, когда ты хочешь сделать что-то новое, что-то привнести, ты всегда должен знать, что сделали до тебя, это основной принцип. 

Наталья Петрова:

Нельзя входить в поле, если не знаешь российского законодательства, это смешно и непрофессионально. Ты должен понимать, как структура работает с тем, чтобы привнести новое. Я бы никому не советовала со словом «совсем» ехать туда и получать первое образование. Пожалуйста, MBA после всех наших образований – это интересно. Когда ты приезжаешь туда решать кейсы, а не когда ты пытаешься приехать туда и получить нативные первичные знания. Нет, за первичными знаниями смысла нет. По-хорошему, можно и книжки почитать. 

Камиль Бахтияров:

Сейчас будет вопрос в сторону от нашей темы. Вы были руководителем и государственной клиники, и частной клиники. На ваш взгляд, какой должна быть клиника будущего? Что бы вы хотели в клинике видеть, на ваш взгляд, именно на ваш взгляд, что бы вы хотели? Вам говорят: мы вам даём такую-то сумму с нулями, какую бы клинику вы построили? Какие бы технологии там внедрили?

Наталья Петрова:

Это мой любимый вопрос, потому что ответ на него я нашла ровно тогда, когда пошла в управление здравоохранения. Клиника Mayo. Клиника Mayo базируется на простых принципах. Философия. Философия, как ни пафосно это звучит, милосердия, которому нельзя научить. Это то, на чем стои́т уже более века американская клиника, связано именно с первичным выбором от санитарки до ТОП-менеджмента. Они говорят: этому нельзя научить, ты либо в этом, ты либо разделяешь нашу философию, либо не разделяешь. А дальше, когда люди сходятся в одинаковых понятиях добра и зла, им очень просто вместе развиваться, развиваться активно и разносторонние. Наверное, так. Можно внедрять, можно построить. Конечно же, клиника должна быть полного цикла, она не может быть разрознена. Клинический городок, как альма-матер, Первый мед так организован. Организован по такому же принципу, где наша любимая с вами аллея жизни, от роддома до морга, паталогоанатомического отделения. В промежутках есть все клиники, где можно всё организовать, всё сделать, любую технологию можно внедрить.

Технология - это средство. Но на данный момент времени и в будущем искусственный интеллект может заменить первичную диагностику. Он может упростить, но заменить полностью врача не получится, потому что медицина ― это не наука. Медицина ― это искусство. 

Камиль Бахтияров:

То есть мы с вами без работы не останемся, а то всё время говорят, что искусственный интеллект сейчас поменяет. Я недавно приехал на бензоколонку, смотрю, нет заправщиков, нет администраторов, нажал кнопочки и через телефон оплатил. Конечно, был приятно удивлён, но задумался, будет ли такое в медицине. Наверное, будет, но не тонкие технологии, которые, на мой взгляд, зависят от человека.

Есть ли интересные проекты, над которыми вы работаете? Может быть, все секреты вы не раскроете, но хотя бы что-то, что вам хочется сделать сейчас, в настоящий момент. Или над чем вы работаете, что вы внедряете. 

Наталья Петрова:

Как бы так рассказать, чтобы не рассказать всего. На данный момент времени я скажу, какие вопросы меня беспокоят.

Меня беспокоит безграмотность нашего населения в части своего здоровья. В части диспансерного обследования, в части необходимости регулярных физических нагрузок, в части, не побоюсь этого слова, медитаций. Почему про медитации – сейчас остановлюсь. Несколько лет назад с помощью МРТ было установлено, что в глубокую фазу сна у нас активируется глубокая лимфоидная система, которая, оказывается, существует в мозгу, именно в этот период времени. То же самое происходит и в период медитации, что тоже подтвердили всеми датчиками; всё подтвердили, сказали, что да, здорово и замечательно. Но про это никто не знает. Все считают, что медитация - это йог, который сидит где-нибудь на горе и по утрам медитирует, и не совсем ещё с нами дружит. По большому счёту, это те направления, которые нужно популяризировать: знать о рисках развития тех или иных заболеваний, о том, что к врачам нужно ходить не тогда, когда у тебя что-то заболит, а в регулярном формате. Да, пусть это будет заменено гаджетом, пусть будет в телефоне, тебе будут говорить о том, что нужно сдать вот такие анализы. У тебя возраст до 45 лет, у тебя нет никаких факторов риска, и он тебе будет каждый год напоминать, что нужно вот это сдать, если нет никаких пунктов при анкете. Вот тебе план занятий, физкультуры, медитаций, правил сна. Я забыла сказать ещё про режим главного – сна. Те киты, на которых стоит наше здоровье. Хочется донести до населения важность информированности. Это одна часть проекта.

Вторая часть проекта для тех людей, которые уже не успели сохранить своё здоровье, а пришли к ряду заболеваний. Их информированность по поводу заболеваний и всесторонних возможностей подхода к лечению этих заболеваний. Третий вопрос связан, где готовить специалистов, кому доверять и где брать врачей. Это актуальный вопрос, который у нас в институте, надеюсь, будет решён, благодаря моим замечательным руководителям Леониду Михайловичу Печатникову и Эдуарду Владимировичу Федотову. 

Камиль Бахтияров:

У нас остаётся совсем немного времени, я хочу вам задать вопрос. Есть ли у вас мечта? Личная, профессиональная? 

Наталья Петрова:

Реализовать тот проект, который сейчас в работе. 

Камиль Бахтияров:

Всё-таки, я вас не зря пригласил! Вы так рассказали, так заинтриговали! 

Наталья Петрова:

Вы просили, как Шахерезада. 

Камиль Бахтияров:

Я хочу вас поблагодарить. Большое спасибо, что вы нашли время в столь своём плотном графике!