Внутренний драйв, или что на самом деле мотивирует специалистов

Фармакология

Тэги: 

 

Олег Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте, канал Mediametrics, программа «Фармакология», Олег Гончаров. С гордостью сообщаю, что стратегическим партнером нашей программы выступает портал обучения и ценной информации для фармацевтов и провизоров IQ Provision, это проект компании Solopharm, задача которой являлось создание комплексной высокотехнологичной системы, направленной на развитие обучения, информирование фармацевтов и провизоров с целью повышения их компетентности и поддержки в процессе взаимодействия с клиентами. Пользователями этого портала уже являются более 20000 сотрудников аптечных сетей и других организаций, компаний, и у вас есть прекрасная возможность нарастить эту цифру, подключайтесь к IQ Provision. Миссия команды IQ Provision – мы работаем, чтобы вы делали клиента здоровым и счастливым. Теперь вы об этом знаете.

В эфире программа «Фармакология», и тема нашего сегодняшнего эфира «Внутренний драйв, или что на самом деле мотивирует специалистов». Тема мотивации и глубокая, и неглубокая, и у всех она часто вызывает легкую усмешку. Но неслучайно мы выбрали ключевые два слова, с которых начинается наша тема, это внутренний драйв. Давайте разберемся, что же на самом деле вызывает у них желание достигать выдающихся результатов, что формирует их эффективную работу и достаточно ли просто выстроить систему оплаты и забыть обо всем или все-таки надо делать что-то большее. Традиционно в нашей студии гости, это Владислав Утенин – генеральный директор, «Эффективные технологии управления», и Алексей Пушкин – владелец и генеральный директор аптечной сети «Аптека 24 – Дежурная аптека».

Как сейчас многие говорят, мир уже не станет другим, он не будет прежним, пандемия, кризис и форс-мажоры, история с маркировкой, которая сейчас происходит. Как это сейчас отражается на мотивации специалистов заведующих?

Алексей Пушкин:

Все эти факторы влияют больше на психологическое состояние персонала, и как он себя в этой ситуации поведет, этого не знает никто, то есть мы сталкиваемся ежедневно с сюрпризами, которые нам выпадает наблюдать после того, как погружаемся в происходящее внутри наших аптек. Я сегодня ехал на эфир и как раз думал по поводу того, что все мои знакомые руководители и собственники аптек очень здорово перестроились, провели переоценку ценностей и очень многие процессы сделали эффективнее, чем были они у них раньше, есть такое сленговое слова переобулись за эту пандемию. Практически все отказались от убыточных аптек, от убыточных проектов и свой бизнес сделали наиболее четким и правильным.

Если это все перевести в разряд сотрудников, то было бы очень здорово, если бы они, находясь в этой кризисной ситуации, тоже сделали некую переоценку своих ценностей, своих способностей, своих сильных и слабых сторон, тогда бы мы сейчас видели выдающиеся результаты. Но здесь как раз этого не произошло, и поэтому сложностей у нас впереди будет очень много.

Олег Гончаров:

Вы как собственник аптечной сети можете дать определение, что Вы вкладываете в понятие мотивации сотрудников, специалистов, заведующих?

Алексей Пушкин:

Я очень трепетно отношусь к этому вопросу, потому что я воспринимаю это только как систему мотивации, то есть говорить об этом в отрыве от системы неправильно, потому что это тогда скатывается все на местечковое действие. Система мотивации отличается тем, что она в себе сочетает все грани: и психологические, и финансовые, то есть надо оценить все процессы, которые участвуют в этом, и только такой подход может дать реально какой-то результат, а все остальное это будет уже латание дырочек, мы можем добиться благодаря этому очень краткосрочных результатов, а может даже и не добиться. Поэтому мое мнение именно система.

Владислав Утенин:

Я впервые столкнулся с системой построения мотивации в 2005-2006 году, потом был кризис 2008 года, потом изменения в экономике 2013-2014 года, и я и мои коллеги думали, что мы уже видели все, но этот год себя вписал настолько размашистым почерком в наши сердца и души, что мы опять вынуждены бежать. И в этом как раз есть великая роль кризиса, потому что большинство консалтинговых запросов на аудит, пересмотр, перенастройку, более точную настройку систем мотивации было именно в эти периоды. Я уже заранее знаю, если кризисная ситуация, сейчас пойдет запрос. Много литературы, много дискуссий о теме как себя мотивировать, много учебных программ на эту тему, но в моем понимании очень тяжело большинству людей себе самому давать пендель. Но когда внешний фактор начинает срабатывать, когда ты не можешь не делать, и на кризис, совершенно соглашусь, что у нас пандемия была неким биологическим неожиданным маркером, сложно было предположить, что такие масштабы будут, наложились и маркировка, и ситуация в экономике, и пресловутые выборы в других значимых странах, и на нас все это отражается и не получается испытывать счастье, думали счастье – опять опыт. Мы вынуждены постоянно за счет этого фактора искать новые варианты.

И на мой взгляд, кризис снимает иллюзию. Почему убыточные направления закрываются, пересматриваются? Потому что нет времени на игры, то есть остаемся один на один. И если у компании есть где-то подушки финансовой безопасности, когда они могут в каком-то периоде времени продолжать эту иллюзию испытывать, посмотрим, чем это кончится, но в моем понимании приходит время, когда нужно называть вещи своими именами, очень быстро перестраиваться, очень быстро перекраивать процессы, по-другому смотреть на людей. И этот момент ставит перед очень жестким выбором. Мы можем делать вид, что ничего не происходит.

Если говорить про фармацевтический рынок, работая с производителями в большинстве случаев, в 2012 и 2013 году эту тенденцию заметил, что когда встречаешься с людьми, они тешат себя иллюзией, что тот результат, которого они достигли благодаря тяжелой работе, с ними теперь навсегда, а тут раз, и надо заново начинать все сначала. И вот этот навык постоянной перезагрузки, постоянного переобувания как фактор выживания сейчас, я считаю, это хорошая позитивная ситуация, потому что она нас делает сильнее.

Олег Гончаров:

Часто, когда ты говоришь о системе мотивации, многие управленцы, собственники говорят: «Да у меня есть система мотивации». И мы же тогда с вами втроем провели опрос, вы его разработали, это было в начале сентября, и поучаствовало достаточно большое количество аптечных сетей, и самые разные уровни: это были собственники, управленцы, те же самые специалисты. И результаты, которые мы получили, более 71 процента используют систему KPI, это показатели, выстроена система. Но она содержит в себе такое количество деталей, и часто, когда мы потом анализировали ответы, сотрудники это подтверждают, все равно есть некая иллюзия, то есть система оплаты труда есть, но она носит формальный характер по принципу лучше формальная система, чем ее отсутствие. Да, количество показателей может быть сбалансировано, но самое кричащее – 70 процентов сотрудников, которые участвовали в нашем опросе, сказали, что она для них непонятна. Непонятными могут быть следующие параметры: почему у меня именно такие показатели, почему у меня такие нормативные значения, почему у меня такое количество показателей или какие показатели у других функциональных подразделений. Система мотивации, как на этом настаивает Алексей, это именно система, и это не просто система оплаты труда или система стимуляции, а что-то большее.

Владислав Утенин:

Что у нас является конечной точкой в этой системе? Результат, который мы хотим, то есть цели, которые мы ставим. Дальше есть две дороги, по которым мы идем: это инструментальная, то есть внешние мотивирующие факторы – среда, деньги, и внутренние установки – психологическое состояние. И я тоже за то, чтобы это был комплекс, за то, чтобы это была сбалансированная система. В подавляющем большинстве случаев, 90 процентов, компании, которые никогда не скажут, что у них какие-то недочеты, говорят: «У нас система есть, у нас все работает». Но я для себя внутренний вопрос задал – представим топ-менеджмент аптечной сети. У него есть два ресурса: первый ресурс – он может пойти и оптимизировать систему мотивации в широком смысле, то есть работа с людьми, с внутренними ресурсами, а второй – он удалится в более жесткие переговоры с производителями с целью получения маркетингового бюджета.

В моем понимании маркетинговый бюджет более понятная тема, где понятные деньги, где можно самоутвердиться, поиграться, взять эмоции, энергию у других, не зависящих от тебя людей. А со своими людьми все не так просто, то есть возникает масса рисков, это сложный ресурс, и поэтому здесь такая игра не пройдет. Наш опрос показал, что вроде бы система есть, она содержит в себе огромный потенциал, но пока не до него. И этот кризис, который сейчас существует в широком смысле, когда наши провизоры сталкиваются с агрессией в аптеках, это все бьет по мотивации в прямом смысле. И вопрос – заставит ли это управляющее звено все-таки углубиться в пересмотр и в тонкую настройку этого процесса или опять достаточное количество денег заставит нас проехать мимо и будем ждать очередного кризиса.

Олег Гончаров:

Алексей, все-таки с людьми или бюджет?

Алексей Пушкин:

Обязательно забрать бюджет и общаться с людьми. На самом деле, система мотивации – это очень сложная история, и когда ты принимаешь решение, что ты это будешь внедрять, то ты должен быть готов к очень серьезным изменениям. Во-первых, эту систему не все примут, это очень серьезная работа с людьми, причем на определенном этапе это работа практически ежедневная. Когда мы систему мотивации внедряли, мы это делали все очень правильно, у нас был замечательный консультант, который сидит с нами сейчас за этим столом, который нам с точки зрения психологии очень много вещей предлагал, Влад долго в этой системе и очень здорово нас консультировал. Систему продумали математически, то есть поставили задачу, все рассчитали, поняли, сделали и внедрили. Разумеется, были несколько тестовых месяцев, когда сотрудникам показывали, что на самом деле при этой системе мотивации они будут получать больше, ни в коем случае не будут получать меньше.

Первый вопрос у сотрудников, когда внедряется система мотивации минимальная зарплата – сколько будем получать. У любой системы мотивации есть задача, чтобы люди не получали деньги просто так. Наверняка перед всеми стоит вопрос несколько сократить часть постоянную, фиксированную и большую часть дать мотивационно. Мотивационная часть у нас открытая, человек может заработать столько, сколько унесет, как в сказке «Золотое копытце», пока человек не скажет «хватит». Самое страшное, что это «хватит» наступает очень быстро почему-то, потому что им кажется, что они уже заработали, больше не надо. Нам казалось, что люди хотят, но они хотят получать, а не зарабатывать. Так вот мы все сделали по науке, грамотно, потратили на это очень много времени, провели очень много обучающих программ с заведующими, то есть мы это все действительно внедряли долго-долго. Система у нас проработала практически год, и сейчас в пандемию какие-то вещи пересматриваются, мы открываем новые аптеки, ищем новый персонал.

И сейчас столкнулись с проблемой, что у нас какой-то затык, мы не можем найти персонал. На очередном совещании заведующая начинает мне что-то говорить, и я говорю: «Минуточку, а Вы можете мне сказать, сколько у нас сотрудники получают?» Я-то знаю, потому что я плачу, заведующие являются проводниками. Ни одной цифры точно не дал никто, и в основном это все идет на уменьшение, причем доходит до маразма, они начинают уже высчитывать минус налоги, минус то, се, называют какую-то сумму, которую человек даже получить не может, это даже не минимум, это какая-то фантазийная сумма. Тем не менее, они на нее ориентируются, они это озвучивают первоисточникам, и поэтому у нас идет неправильное восприятие. Это я все рассказываем к тому, что показать пример того, что все сделано правильно и в течение года со сменой обстоятельств, внешних факторов насколько все меняется с ног на голову. И мы сейчас откатываемся назад и начинаем все эти процессы заново. Процесс этот сложный, постоянный, это надо очень четко контролировать и именно контролировать изнутри в том числе, то есть как люди воспринимают.

Владислав Утенин:

В наших программах большое внимание уделяется именно тому, как люди поняли систему, потому что система должна быть не только безупречно разработана, она должна быть безупречно спозиционирована и внедрена, то есть мы должны убедиться, как люди ее поняли. Просто часто бывает такая ситуация, что разработали систему, дальше заказчик говорит спасибо, мы все поняли, дальше мы сами. А этот момент, про который Алексей говорил, не уникален.

Алексей Пушкин:

Здесь он уникален в том, для меня по крайней мере, что мы внедрили все правильно, но в течение одного года за счет смены сотрудников, люди это все перерабатывают у себя внутри, и на уровне заведующих уже цифра получается другая. То есть все это надо делать не разово во время внедрения, а постоянно.

Владислав Утенин:

Должна быть компетенция у управляющего. По идее, если мы берем новую заведующую, то есть когда испытательный срок заканчивается, одним из вопросов ее допуска должна быть условная задача – мы даем фактические результаты, посчитай нам цифру, и мы дальше понимаем, если данные на выходе неправильные, а человек знает, значит нас пытаются ввести в заблуждение, это для нас определенная информация, либо если человек не понял, у нас не стоит задача его расстрелять, у нас стоит задача помочь ему, чтобы он правильно это ретранслировал, потому что вопрос искажения информации – огромнейшая проблема.

Олег Гончаров:

Алексей, Вы сказали, что пришлось много что поменять, все переобуваются, закрывают убыточные аптеки, отказываются от не совсем понятных проектов, и у Вас было горячее обращение – хотелось бы, чтобы сотрудники тоже поменялись. А нужен ли подвиг в условиях нестабильности и неопределенности, какой ценой совершается подвиг и есть ли обратная сторона медали?

Алексей Пушкин:

Всегда хотелось бы, чтобы в жизни было место подвигу, и хотелось бы очень окружить себя людьми, способными на подвиг и более того, жаждущими подвига. Но, к сожалению, приходится работать с другими людьми, и здесь у нас здравое отношение к сотруднику, то есть мы понимаем уровень их психологического развития в том числе, но очень хочется, чтобы он был хотя бы чуть-чуть выше. Жизнь сейчас такая, что люди должны работать над собой, и это не слова из тренинга, а на самом деле жизненный запрос.

Я тоже наблюдаю, что происходит за этот коронавирус, во всех сферах я сталкиваюсь с кучей услуг, начиная от ремонта квартиры, заканчивая походом в любое заведение, народ очень сильно расслабился. В сам момент вспышки, когда люди столкнулись с чем-то неизвестным в первый раз, у всех был страх потери рабочего места, то есть люди были готовы в апреле, мае чуть ли не за половину зарплаты работать, как угодно, то есть всем важно было сохранить свое рабочее место. Так как этот процесс немножко затянулся, поменялся ритм работы, люди немножко притупили, и меня это очень сильно расстраивает, во всех сферах услуг, с которыми я сталкиваюсь, я это увидел.

Владислав Утенин:

Я против подвига, на мой взгляд, подвиг – это какая-то ошибка в изначальном планировании. Я соглашусь с Алексеем в том, что в экстремальной ситуации должно быть рядом ядро, которое вместе поможет преодолеть эти трудности, не разбежится команда, такой разовый подвиг. Но если мы говорим про подвиг в рутинном формате, про ежедневный подвиг, это ошибка в менеджменте, потому что большинство людей в таком ритме бежать не сможет, и про обратную сторону медали если говорить, это приводит к моральному истощению, энергетическому истощению, это вопрос вообще не из области денег, потому что мы не можем это компенсировать внешними факторами. Поэтому система менеджмента внутри компании настроена на то, чтобы не создавать ситуацию подвигов. Та ситуация, которая возникла, где-то подвиг должна была сформировать, но опять же вопрос исключительно планирования.

Весной большинство людей рассчитывали на то, что сейчас все пройдет и опять вернется на круги своя. Нет, уже не вернется, нужно перестраиваться. А дальше мы сталкиваемся с человеческим фактором, с инертностью, мы не готовы, и проблема в том, что у нас других людей нет, то есть мы получаемся заложниками людей, которые нас окружают, я говорю и про персонал, и про покупателей.

Я всегда исхожу из того, что когда кризис, нужно собраться и в единицу времени давать еще больше результатов, по идее, сервис должен улучшаться, потому что денег становится меньше, их забирать сложнее. Ту же самую парадоксальную ситуацию вижу, она, наверное, не парадоксальная с точки зрения науки, но с эмоциональной точки зрения она парадоксальная: мы видим, что уровень сервиса падает почти везде.

Олег Гончаров:

Я опять возвращаюсь к опросу, и мы получили следующий результат: в основе идеологии системы мотивации практически у 90 процентов участников положена коммерческая результативность, в то время как показатель качества сервиса не учитывают более 80 процентов опрошенных. А какой может быть сервис, если вся мотивация заточена исключительно на коммерческий результат?

Алексей Пушкин:

Все, у кого есть любая система мотивации или элементарная система оплаты труда, когда люди получают процент, бонус, какую-то копеечку за продажу препарата, сталкивались с тем, что люди начинают очень сильно думать о своем кошельке и на десятый план уходит клиент, вплоть до того, что люди могут бороться за клиента кто его обслужит, и неважно, к кому человек обратился. Продать то, что нужно, это на сервисе действительно отражается. И это очень серьезные вопросы, которыми нужно заниматься, но в эту систему должны быть вовлечены все, это должны видеть все, заведующая на месте должна это очень четко ловить и пресекать, потому что если этого не будет, то будет случай из всем известного ролика, когда в магазине 158-я допродажа чего-то, и человек на кассе: «Это не буду, карты нет, бонусов нет, пакет не нужен». И конечно, в такое место уже идти не хочется. Я сам знаю, что есть места, где мне это будут предлагать, мне не комфортно, и в один прекрасный момент я понимаю, что я перестаю туда ходить. Вот это самое страшное, такая система может привести в конечном итоге к потере покупателя, и этот процесс не явный, не кричащий, а мы смотрим, у нас чеки падают потихоньку, мы себе придумываем 100500 обоснований, в том числе пандемию, коронавирус, а на самом деле все на поверхности. Люди потихонечку уходят и больше не приходят.

Олег Гончаров:

Хочу поделиться наблюдением. На аптечном саммите, который был не так давно, я вел одну из сессий, и она была посвящена вопросу сервиса. Я задал вопрос аудитории, попросил поднять руки, кто не представляет аптечные сети, там были производители, дистрибьюторы и сервисные компании – вам нравится сервис в аптеках? Никто не поднял руку. А потом попросил поднять руку представителей аптечного сегмента, но там было очень много собственников, были управленцы – все подняли руку. В принципе, мы считаем, что сервис у нас есть. А какие показатели для этого мы используем, как мы оцениваем качество того же сервиса?

Владислав Утенин:

Вопрос начал на повестке дня фигурировать, индекс удовлетворенности клиентов, и очень хорошо, что он появился. К сожалению, кризисная ситуация может нас опять заставить про него забыть. Я просто смотрю, что система начинает регрессировать вниз. NPS – очень сложный индикатор, и он пока на уровне идеологии работает, потому что действительно мы на фармацевтическом рынке много про это говорили, NPS я много времени уделяю в медицинском сегменте, и ситуация похожа. Все говорят про сервис, но когда смотришь на систему мотивации, сервис где-то фигурирует, но он реально не считается, и считать его довольно сложно, трудоемко, и наверное сервис – это идеология. Прежде всего должна быть выстроена сбалансированная система менеджмента внутри, которую искренне будут транслировать люди во вне, то есть мы не можем замотивировать на сервис, это идеология, это совсем другие системы показателей. Может быть, скажу странные вещи, это вообще уход в корне от традиционных систем мотивации, где есть фиксированные части, переменные, потому что там, где появляются деньги, внутренняя мотивация не очень начинает работать, а сервис – это больше внутренняя тема. Европа и весь мир идет в сторону NPS, мы как-то начали про него говорить, многие крупнейшие компании в разных сегментах, Сбербанк, Ростелеком, эти параметры внедряют, но мы еще только в начале пути, если говорить про рынок фармацевтический.

Олег Гончаров:

Сейчас очень сложно будет мерить этот показатель, потому что говорить о лояльности покупателя сейчас в адрес аптеки – это из области фантазии, потому что те процессы, которые происходят на нашем рынке, делают заложниками наших специалистов, та же история с маркировкой, здесь ничего хорошего мы не получаем. И очень много иррациональных людей сейчас приходит в аптеку, которые ведут себя, как сумасшедшие. Есть ли какие-то способы быстрого восстановления внутреннего ресурса, для того чтобы помочь, какие рекомендации можете дать нашим специалистам? На что должны обращать внимание управленцы и как они могут помочь своим специалистам?

Владислав Утенин:

Разные техники, подходы есть, мы периодически говорим о локальных программах, есть способы, когда можно быстро попробовать переключиться, есть системные подходы, кто-то создает психофизиологические якоря – переход в другую комнату, музыка, выход на улицу. Очень важно понимать, что является триггером, что запускает механизм этой эмоции, где происходит потеря энергии. И вторая важная составляющая – объем ресурса, который есть сейчас у человека. Если человек уже выдохся, он все время бежит, у него каждый день подвиг, тут какая-то совершенно неважная, незначимая зацепка может спровоцировать конфликт, как в фильме «С меня хватит», когда накапливал-накапливал, потом взял ружье и уже никому ничего объяснять не надо было. До этого доводить, конечно, не надо, здесь вопрос зрелости будет выходить как запросы на качество личности будущего, то есть стрессоустойчивость, умение перестраиваться, саморазвиваться, выдерживать эти нагрузки, вот это нужно тренировать в наших людях, в самих себе, в детях, это та реальность, с которой мы будем дальше жить. Раньше таких мощных вызовов в единицу времени у человечества не было, потому что скорость принятия решений и темп жизни сейчас такие, которых не было никогда в истории цивилизаций, психика не успевает перестраиваться.

Олег Гончаров:

Алексей, все вместе или каждый за себя, существует ли понятие команды в аптеке, и единые мотиваторы или индивидуальный подход, что лучше работает?

Алексей Пушкин:

Индивидуальный подход вообще стараемся не рассматривать, так как у нас система, и мы понимаем прекрасно, что сегодня человек работает в одной аптеке, а завтра работает в другой, и если мы под всех начнем подстраиваться, мы сойдем с ума и сведем с ума человека. Поэтому у нас единая система везде. Когда мы ее продумывали, мы как раз этот фактор и учитывали. В том-то вся и сложность сделать хорошую систему, потому что все аптеки разные, есть какие-то особенности, а подход должен быть один.

Олег Гончаров:

У вас есть понятие коллективной ответственности, допустим, выполнение плана всей аптекой?

Алексей Пушкин:

Это дополнительная мотивация, некая вишенка на торте, которая есть еще в общей системе, там она идет коллективная. Но это же не пощупаешь, не потрогаешь, это надо внедрять. Лозунг в нашей компании, что мы за сервис, хотя на аптечном саммите я поднял руку и сказал, что мне не нравится сервис в моих аптеках. И я сейчас над этим работаю, я это пропагандирую, это надо людям говорить каждый день, надо рассказывать и объяснять, что такое сервис на всех этих примерах. Сервис является в этом случае коллективной составляющей, потому что если у тебя один человек делает сервис, а второй делает что-то плохое, то в целом ты получаешь что-то плохое.

Владислав Утенин:

Я здесь за баланс. Мы используем и сквозные показатели, то есть недостижение кем-то одним какого-то показателя отражается на всей команде,и мы таким образом стимулируем командную работу, когда я не пытаюсь покупателя забрать у своего коллеги, а наоборот стараюсь помочь ему, чтобы балансировалась система. При этом индивидуальные настройки тоже важны. Если говорить про аптечный формат как розничный формат, то должна быть обязательно командная составляющая и обязательно индивидуальная.

Здесь очень интересный вопрос всем, кто хочет поразмышлять по итогам нашей программы, чем мы управляем. Мы управляем фактически соотношением между этими показателями, то есть что будет более важным в доходе – командное достижение или индивидуальное. Это отнюдь не простой вопрос. С другой стороны, соотношение фиксированной части и переменной части, что тоже сейчас приобретает серьезное значение с точки экономики. Поэтому я за баланс. Наверное, мы не можем уходить в крайность, что это чисто индивидуальный формат, потому что система будет провоцировать конфликт, нам надо, чтобы система работала сбалансированно. В идеале бы отдать как минимум 50 на 50, а может быть в большей степени за командные показатели, но здесь надо смотреть на много факторов, вплоть до места, где находится точка, и идеологию сети.

Олег Гончаров:

Еще хочется обсудить такую тему, которая называется несправедливость системы мотивации или наоборот, справедливая система. Есть ли какие-то секреты, способы формирования справедливой системы?

Владислав Утенин:

Я когда ехал на эфир, вспомнил анекдот, что на самом деле мотивирует специалистов. Первая фраза: специалисты утверждают, что люди стали жить лучше, а люди с этим не согласны. Конечно, они ведь не специалисты. Есть целая теория научной справедливости, размышлений на тему справедливый мир или несправедливый. Люди не в состоянии самостоятельно определить справедливая система или нет, они это делают обязательно через так называемые референтные группы, то есть через сравнение того, что у них есть, с чем-то, и очень важно понимать с кем они себя сравнивают. И второй момент, что именно они сравнивают, могут сравнить зарплату, позиции, блага, про которые они не знают, но у них миф сформировался, и у них может сформироваться ощущение несправедливости момента данной системы, в которой они находятся. И если такая ситуация возникает, часто психологически люди мотивированы устранять несправедливость, как только люди начали устранять несправедливость, мотивация сразу будет падать, потому что ресурс начинает расходоваться не на выполнение задач, а на поиск этих моментов выстраивания системы справедливости. И когда система оплаты не понятна, она будет вами восприниматься как несправедливая. Посыл простой у людей – раз так сделали непонятно, значит сделали специально, чтобы я не мог разобраться, чтобы мне не платить, а раз вы со мной так, я в ответ найду, как компенсировать эту несправедливость. Поэтому нужно обязательно здесь с управленческим ресурсом мониторить ситуацию.

Люди не всегда могут определить причину сами, то есть кто-то мем занес, заразил такой мыслью, пришел и сказал, что в соседней аптеке платят больше – все, система несправедлива. А ты был в соседней аптеке? Нет, не был. Откуда знаешь? И дальше понеслась, как в том анекдоте: чем отличается туристическая поездка от ПМЖ – в туристической поездке все красиво, приехал на ПМЖ – жизнь совсем не такая, как рассказывается. На собеседовании тоже могут рассказать все что угодно, а реальность приблизительно одинаковая везде. Поэтому мы должны четко понимать, что находится в голове людей, когда они нам говорят сильные вещи.

Для меня, например, когда я смотрю на уровень зарплаты людей, не столько важны деньги, сколько сам факт выполнения или невыполнения. Если они хронически не выполняют, но они при этом не уходят, тут возникает вопрос, что происходит с людьми. Надо эти звоночки собирать и на их основании принимать решение.

Олег Гончаров:

Алексей, как Вы боретесь с несправедливостью или с борцами за справедливость?

Алексей Пушкин:

Мы не боремся, мы сделали просто идеальную систему мотивации, все справедливо. Наверное, несправедлива она в основном для тех, кто чем-то в жизни недоволен в принципе.

Олег Гончаров:

Уважаемые гости, ваши рекомендации нашим слушателям, на что обращать внимание в текущих реалиях.

Владислав Утенин:

Я хочу пожелать, чтобы управленцы и уважаемый менеджмент не подрывал веру и мотивацию своими собственными действиями, потому что безупречно созданную систему может неправильное поведение менеджмента очень легко перечеркнуть. И в условиях, в которых мы оказались, хочу всем пожелать аккуратности и бережливости себя самих и своих близких, чтобы нам всем хватило сил этот период всем вместе преодолеть и уцелеть, здоровья вам и удачи, спасибо, что были с нами.

Алексей Пушкин:

Можно добавить, когда я переболел этим пресловутым коронавирусом, вышел из больницы, позвонил знакомому врачу, которая мне сказала: «Сейчас такие серьезные после коронавируса осложнения, что мужики бухают, а баба рыдают, как белуги». Я вам желаю ни того, ни другого. Будьте здоровы и счастливы.

Олег Гончаров:

Спасибо большое, что были все это время с нами. С гордостью сообщаю, что стратегическим партнером программы «Фармакология» выступает портал обучения ценной информации для провизоров и фармацевтов IQ Provision. Миссия команды – мы работаем, чтобы вы делали клиента здоровым и счастливым. Теперь вы об этом знаете. До новых встреч.