Оценка эффективности обучения: миф или реальный драйвер бизнеса

Фармакология

Тэги: 

 

Олег Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте. Канал Mediametrics, программа «ФармаЛогия», и тема нашего сегодняшнего эфира «Оценка эффективности обучения: миф или реальный драйвер развития бизнеса»

С гордостью сообщаю, что стратегическим партнером программы «ФармаЛогия» выступает портал обучения ценной информации для фармацевтов и провизоров IQ Provision, это проект компании Solopharm, задачей которой является создание комплексной высокотехнологичной образовательной системы, направленной на развитие обучения и информирования фармацевтов и провизоров с целью повышения их компетентности и поддержки в процессе взаимодействия с клиентами. Пользователям портала уже являются более 25 тысяч сотрудников аптечных сетей и иных организаций, у вас есть прекрасная возможность значимо нарастить эту цифру, подключайтесь к IQ Provision. Миссия команды IQ Provision мы работаем, чтобы вы делали вашего клиента здоровым и счастливым. Теперь вы об этом знаете.

У нас сегодня знаковый эфир, потому что в нашей студии руководитель отдела обучения аптечных сетей в компании Solopharm и тот человек, который развивает и инвестирует большое количество собственных компетенций, сил, здоровья в то самое название IQ Provision, Константин Лысенко. Вы у нас первый раз в этой студии, и традиционный вопрос — какое базовое образование, с чего все началось, насколько оно имеет отношение к фармрынку и почему в итоге IQ Provision.

Константин Лысенко:

Я сам из города Волгоград, живу сейчас в Санкт-Петербурге, и это для меня уже 7-й город, в котором я живу от года и более, и все мои перемещения по городам связаны непосредственно с моей профессиональной деятельностью. Так уж случилось, что как профессионал я сформировался в одной крупной компании, это наш российский Телеком, в котором я стал профессионалом в рамках тренерства, обучения, оценки персонала, адаптации, дальше был уже финансовый сектор и непосредственно фарма. Если говорить про образование, то по первой специальности я специалист налогов и налогообложения, а по второй специальности я занимался обучением направления экономики управления предприятия в направлении общественного питания и торговли, то есть по сути я экономист-управленец, который пришел в управление персоналом в 2012 году, именно тогда началась моя карьера в Телекоме. Достаточно быстро добрался до уровня тренера, а начинал с розницы, занимался продажами, продавал в салоне связь, телефоны, но достаточно быстро выбрался на уровень HR-направления, поэтому когда я веду какие-либо обучения, общаюсь с фармрынком, специалистами, которые работают в ритейле, в рознице, мне плюс-минус понятны те вещи, которые специфичны в их работе. А когда пришел в фарму, начал узнавать уже непосредственно работу фармацевтов и провизоров, для меня открылись новые горизонты понимания розничного бизнеса и специфика работы в аптеке.

Олег Гончаров:

Как случилась фарма?

Константин Лысенко:

Это было в Нижнем Новгороде, 2018 год, я нашел на HeadHunter, основной сайт, на котором ищут работу, очень интересный проект, это был проект построения корпоративного учебного центра в одной крупной аптечной сети федерального уровня. Мне сам проект очень понравился, обязанности понравились и те задачи, которые ставил собственник перед тем человеком, которого хотел найти на эту позицию. И так сложилось, что на уровне идеологии и на уровне коммуникации, на уровне амбициозных задач мы сошлись во всем и запустились в 2017 году, так я оказался на фармрынке и начал заниматься обучением сотрудников аптек и тех людей, которые управляют этими аптеками, запускают бизнес-процессы, принимают стратегические решения на уровне развития бизнеса.

Олег Гончаров:

Прошло 2 года, и потом случился IQ Provision. Как это произошло?

Константин Лысенко:

На самом деле, я хочу, чтобы со многими на фармрынке в 2021 году случился IQ Provision, потому что мы хотим выстраивать долгосрочно партнерские отношения с нашими клиентами и помогать достигать тех результатов, которые они перед собой обозначают. В 2020 году пришло время двигаться дальше, те задачи, которые были поставлены, были выполнены, нужно было бросать себе новый вызов, таким образом оказался Solopharm. Придя в направление обучения сотрудников аптечных сетей, предложили поуправлять проектом, который является инструментом достижения тех целей, которые преследует обучение, то есть IQ Provision сейчас полноценный, сильный, качественный инструмент, который можно использовать для подготовки, адаптации, обучения и развития сотрудников, которые работают в аптечных сетях.

Олег Гончаров:

То есть это уже не просто проект компании Solopharm, это стало что-то больше?

Константин Лысенко:

Давайте начнем сначала. Проект был придуман непосредственно собственником бизнеса Олегом Викторовичем Жеребцовым, основная его идея была создать пространство, внутри которого любой сотрудник аптечной сети, фармрынка может получить качественный контент, образовательную программу, курс, послушать вебинар, для того чтобы обеспечить свою профессиональную деятельность хорошим результатом, для того чтобы ответить на запрос покупателей, которые приходят в аптеку, для того чтобы не наступало событие, которые мы привыкли называть профессиональным выгоранием, для того чтобы иметь под рукой возможность, с помощью которой можно развивать своих сотрудников, если мы уже говорим про заведующих и компетенции. Поэтому основная идея была именно в этом, создать пространство, где человек может зайти, посмотреть, взять, скачать какую-то полезную информацию, протестироваться и перенести это на свою практику.

Сейчас проект продолжает развиваться, в 2020 году он получил новый толчок, новое движение, сейчас целая команда специалистов работает над этим проектом и в направлении наполнения контентом, и в продвижении, модернизации, развитии того функционала, который там есть. За последний год мы приросли в количестве пользователей в два раза, у нас было 11 тысяч и сейчас у нас 22,5 тысячи, и наши пользователи нам благодарны.

Олег Гончаров:

Я так понимаю, это только начало. Предлагаю перейти к нашей сегодняшней теме — оценка эффективности обучения: миф или реальный драйвер бизнеса. Тема противоречивая, потому что мы учим наших несчастных специалистов постоянно, помногу, и каждый из участников организации этого процесса — собственник, управленец, даже сам первостольник — видит этот процесс совершенно по-разному. Многообразие обучающих программ для работников аптек, потому что здесь в лице Вас я вижу сгусток хорошей компетенции, с одной стороны, богатый опыт работы непосредственно в самой рознице, сейчас это реализация проекта для производителя, а у нас очень много обучающих программ инициирует именно производитель. Какие цели преследует производитель при организации обучающих программ, какие цели преследует собственник и почему все это, как правило, неинтересно самому первостольнику?

Константин Лысенко:

Меня зацепило слово «несчастные». Поймал себя недавно на мысли, почему мы при обучении сотрудников аптек стараемся всегда на первый план выносить те сложности, с которыми они сталкиваются. В априори сложности и трудности есть в каждой профессии, в профессии фармацевт и провизор это чаще встречается, потому что в основном приходят люди, которые болеют, не самые счастливые люди, но нам самим нужно менять установки. Они не несчастные, они нормальные люди, у них есть прекрасные жизненные позиции, установки, есть у каждого из нас свой скелет шкафу, с которым нужно работать и менять, именно для этого сейчас мы развиваем IQ Provision, чтобы делать акцент на чем-то хорошем, на том, что приносит удовольствие как от работы, так и от жизни, чтобы у человека не происходило профессиональное выгорание. Поэтому давайте условимся называть работу фармацевта-провизора с особенностями, с которыми нужно справляться, но я считаю, что это очень хорошая и интересная профессия, очень ценная профессия, и мы хотим это доносить до всех участников рынка.

Олег Гончаров:

Учитывают ли эти особенности наши горячо любимые представители рынка, производители, собственники, любые другие участники?

Константин Лысенко:

Какие цели преследуют производители и собственники. Хорошо, когда эти цели едины, потому что мы все коммерческие предприятия, мы все работаем, для того чтобы зарабатывать и для того чтобы инвестировать заработанные деньги в развитие своего бизнеса, для того чтобы развитие бизнеса давало еще больше удовлетворения конечному потребителю, это клиенты.

Хорошо, когда у производителя, собственника аптечной сети, первостольника эти цели совпадают, происходит соединение интересов, это прекрасно, именно с такой позиции должно проводиться обучение, в том числе и от производителя, и от самой компании внутри. Если эти цели совпадают, если эти цели прозрачны для всех участников этой игры, то тогда происходит симбиоз, это волшебство обучения, когда люди берут те инструменты, которые они получают, и внедряют в практику. Вопрос в том, что не всегда это получается либо донести, либо не всегда мы это хотим доносить, либо еще какие-то причины, из-за которых происходит разрыв коммуникации, и как следствие то обучение, которое мы запускаем для сотрудника первого стола, для него как снег на голову в отсутствие каких-то ресурсов, возможности проходить это обучение, а мы требуем обучаться, это не очень хорошая история. Здесь очень важно доносить для чего мы это делаем, чтобы это коррелировало.

Олег Гончаров:

Я как собственник говорю: я хочу достигнуть определенного бизнес-результата, то есть по результатам обучения это должно выразиться в кратном приросте продаж конкретных брендов, это нормальная цель для обучения?

Константин Лысенко:

Не совсем. Когда мы говорим про продажи, прибыль, рост доли того или иного ассортимента, это ответ на вопрос что мы хотим по итогу. Когда мы говорим про обучение, мы скорее должны отвечать на вопрос как мы хотим достичь этого, и обучение решает задачи на уровне вопросов как: это будет долгосрочная перспектива реализации или это будет краткосрочный результат. Ведь продать препарат можно прямо здесь и сейчас и без какого-либо обучения, в простонародье называется впарить, но мы же сейчас в условиях сложности рынка, высокой конкуренции, консолидации сетей много говорим про клиентский сервис, и сейчас эта история выходит на первый план. Все чаще и чаще в аптечных сетях условия выравниваются, цены выравниваются, акции выравниваются, условия предоставления услуг, и на первый план выходит профессионализм специалиста. И если мы обучаем специалиста, то мы должны его обучать качественно выполнять свою деятельность.

Олег Гончаров:

Тогда обучение в этом ключе направлено на изменение поведения.

Константин Лысенко:

Не только. Я всегда считаю, что обучение должно попадать в три цели. Знания в первую очередь, что мы научились делать на фармрынке, обучение на уровне аптечных сетей это доказывает, что мы научились давать знания, отвечать на вопросы, что мы должны знать про продукт, мы умеем это делать, но не всегда знания превращаются в конечный результат либо в поведение, действие. Поэтому первое — это знания.

Я могу рассказать о том, что такое сноуборд и как на нем кататься, но после того, как я закончу рассказ о катании на сноуборде, нет никаких гарантий, что вы выйдете из этой аудитории и пойдете кататься на сноуборде, поэтому мы подкрепляем умением. Когда мы проводим обучение, мы должны особое внимание уделять умениям, и здесь мы говорим про поведение, определенные компетенции, которые направлены на изменение действий сотрудника, он прослушал обучение, что должно измениться на уровне его поведения по окончанию. Если у вас есть конкретные тезисы что, значит вы сделали хороший контент, если ответа на этот вопрос нет, то вы просто остановились на уровне знаний.

И главный момент, на котором мы тоже делаем особенный акцент, это формирование отношения к тем полученным знаниям и компетенциям, умениям, которые он получил. Я могу рассказать, что такое сноуборд, я могу рассказать в теории, как правильно кататься, и могу даже научить стоять на сноуборде, и вы даже попрактикуетесь это делать и скатываться. Но как только мое обучение закончится, где гарантия того, что вы будете это делать на регулярной основе. Эта гарантия появляется только тогда, когда мы сформировали правильное отношение к тому, что мы донесли.

Олег Гончаров:

Другими словами, человеку уже хочется применять это знание на практике.

Константин Лысенко:

У него появляется мотивация, появляется доверие, жажда попробовать это, и он начинает это внедрять. Но если окружение и обстоятельства того не требуют, то какая бы у него мотивация ни была, он не станет этого делать, то есть если мы учим сотрудников оказывать качественный клиентский сервис, а он приходит в аптеку или приходит на работу, от него требуют быстрый, срочный результат, здесь и сейчас, и требования совершенно иные, то обучение не играет никакой роли, это все равно, что стучать в закрытую дверь. Именно поэтому мы говорим, что должна быть целостная структура и обучение как сопровождение тех бизнес-показателей и тех бизнес-задач, которые стоят перед сотрудниками.

Олег Гончаров:

Кто должен формировать эту мотивацию, тренер либо руководитель все-таки должен это делать?

Константин Лысенко:

Нужно для начала разобраться, а кто вообще компетентен и ответственен за развитие сотрудников, чья это компетенция. Компетенция развития своих сотрудников — это непосредственно компетенция руководителя, он должен формировать правильные установки по отношению к развитию, он должен развиваться сам, он должен демонстрировать это своим поведением для своих сотрудников, должен формировать этот институт развития не как инструмент затыкания каких-то дыр и бизнес-задач, или какая-то эфемерная панацея от всех бизнес-проблем, которые существуют, а как беспрерывная процедура выхода на новый уровень в отношении с клиентом, в отношении со своими коллегами, в карьерной перспективе. Поэтому когда мы говорим про то, кто должен формировать, я считаю, что это должен формировать руководитель, но и порой это формируется за счет тех изменений, которые происходят на рынке.

Раньше от меня мало требовали выдавать интернет-заказы в аптеке, теперь же стали больше, и у меня возникла потребность, чтобы кормить свою семью и зарабатывать деньги, научиться это делать, и тогда обстоятельства тоже могут диктовать эти условия. Если я смог это словить и подстроиться, то я продолжаю быть эффективным сотрудником. Но культура отношения к обучению и развитию должна формироваться на уровне корпоративной культуры компании и руководителя.

Олег Гончаров:

И то, к чему привела пандемия, у нас очень сильно изменились форматы обучения. Сейчас семимильными шагами развиваются онлайн-технологии. Какие из этих форматов действительно приносят результат, а не порождают увлекательный процесс?

Константин Лысенко:

Любой формат обучения так или иначе приводит к результату, если изначально эта цель и этот результат был обозначен и подобраны правильные инструменты ведения к этому результату. Обучение ради обучения — это не нужная история никому. Когда мы четко понимаем, какого мы хотим достигнуть результата, мы понимаем, какие инструменты подобрать, но не нужно ждать от обучения роста продаж.

Я когда веду тренинги для провизоров и фармацевтов, всегда первым шагом беру разбор ожиданий, все взрослые люди, и взрослые люди никогда не учатся, потому что нужно учиться, они учатся, когда им это надо, когда у них есть потребность, либо учатся через опыт, либо учатся через эмоциональный фон, и первый шаг — это сбор ожиданий, зачем пришли, что хотят. И когда мне на тренинге по продажам говорят, что я хочу роста продаж, я сразу говорю, что пока он будет находиться на тренинге, роста продаж не произойдет ни у него лично, ни у его команды, то есть происходит подмена целей.

Мы должны понимать, что мы хотим от обучения, чтобы то, что мы получили на обучении, потом эффективно отразилось на показателях, которые он хочет изменить в своей профессии. И тогда мы задаемся другим вопросом — тогда что я хочу получить от обучения, чтобы мои показатели выросли? И здесь мы уже более приземленно начинаем рассуждать. Если это формат очного обучения, возможно, мне нужные кейсы, примеры или навыковые вещи, я потренируюсь здесь, в безопасных условиях, безопасном пространстве для себя, потом приду в свою аптеку и научусь правильно ставить задачи. Я прихожу в аптеку, ставлю задачу своим сотрудникам и наблюдаю, как меняется эффективность моей аптеки.

Если я говорю про онлайн-обучение, вебинары, здесь очень сложно добиться роста компетентности на уровне умения, здесь нужно быть очень осознанным человеком, чтобы послушать вебинар и после вебинара уйти тренироваться. Поэтому, когда мы говорим про вебинары, здесь мы должны закладывать цели, связанные со знаниями и с отношением, это скорее мотивационные вещи, которые могут зажечь человека, и он это берет и переносит на свою практику. Поэтому любой формат имеет место быть и иметь право на жизнь, вопрос как мы его организовали.

Идеально, когда форматы комбинируются. Есть даже такое понятие пирамида беспрерывного образования, это история про то, что вещи, которые формируют определенные знания, умения, навыки, должны происходить на регулярной основе, очень часто в жизни сотрудника именно они меняют какие-то компетенции, знания. На верхнем уровне должны быть более редкие вещи, но они уже больше направлены на эмоциональное состояние, и в самой главе пирамиды беспрерывного обучения какие-то вау обучения, которые просто финализируют эффект от любого обучения, это даже могут быть приглашенные спикеры либо топ-менеджмент компании. Пирамида, которая позволяет сотруднику увидеть, что его обучение происходит по нарастающей, помимо просто навыковых вещей он еще получает эмоциональные вещи или видит значимого другого для себя, у каждого из нас есть лица, которые для нас являются значимыми, и когда мы их видим, что бы они ни говорили, нас это заряжает. Как есть поговорка: нет ничего хуже для сотрудника, как его руководитель, который сходил на какое-то обучение, потому что обычно, когда ты возвращаешься с обучения, у тебя идей море.

Олег Гончаров:

Мы соблюли все эти условия, у нас есть сформированные отношения, у нас есть внутренние цели, которые направлены на изменение поведения, все прошло. Когда должен наступить эффект от обучения и в чем он выражается?

Константин Лысенко:

Первый этап эффекта от обучения наступает сразу же после обучения, когда человек приходит заряженный, воодушевленный, жаждет делиться этим со своими сотрудниками, передавать эту информацию своим людям и применять на практике, это всегда успех. Идея, которая не реализована в первые 24 часа, это идея, которые обречена на провал. Здесь та же самая история. Я еще ни разу не видел человека, который сходил на какое-то обучение, например, по регламентации бизнес-процессов компании, вернулся на работу и такой: через полгодика вернусь к этому вопросу. Это изначально история, которая ведет в никуда. Обучение должно давать эффект на уровне человека, который прошел обучение, сразу, а вот на уровне результатов его отдачи может быть история более долгосрочная, но любое обучение носит временный характер, то есть оно так или иначе может пойти на пик, а потом вновь на спад. Именно поэтому мы говорим о беспрерывном процессе обучения и системе обучения, которая не будет позволять человеку терять эту нить развития и уходить в самый низ, как теория семи вершин, я поднялся наверх, потом свалился вниз.

Олег Гончаров:

Как оценивают эффективность обучения аптечные сети и эффективность обучения производитель, который часто инвестирует в этот процесс достаточно большое количество денег? Есть здесь разрыв, который порождает большое количество проблем?

Константин Лысенко:

Мы сейчас находимся на таком этапе развития образования на фармрынке, что далеко не каждая аптечная сеть оценивает эффективность обучения, то есть многие просто проводят обучение и ожидают просто роста продаж или роста клиентопотока и трафика. В первую очередь, если кто-то и оценивает обучение, это самый известный нам всем инструмент — контрольное тестирование, это уже заезженная пластинка, которая везде существует, и это самый простой инструмент, который можно реализовать, итоговое тестирование на основании знаний, которые получил человек на обучении.

Модификация этой истории очень простая — это проведение входного тестирования, потому что не многие это делают. Мы сейчас на IQ Provision работаем в направлении изменения истории, чтобы внедрять еще входные элементы тестирования. Это новый ресурс, это вложение дополнительных ресурсов, новый шаг. Раньше я как сотрудник должен был тестироваться на выходе, теперь меня еще просят и на входе. Но если я на входе ответил на все вопросы и знаю продукцию, нужно ли мне проходить обучение? И здесь мы, по сути, срезаем. Нам сотрудник говорит: «Я знаю, зачем мне сейчас тратить на это время, только для галочки?» Давайте право таким сотрудникам не участвовать либо по желанию. Поэтому это первая модификация, которая рекомендована.

Второй уровень, который очень распространен, конечно же, продажи. Люди сразу ждут, что если обучение прошло, сейчас должен быть мгновенный рост продаж. Не всегда так получается. Преимущественно обучение дает выхлоп в виде эмоционального фона, и происходит взрыв. Но тут нужно быть аккуратным, потому что этот взрыв может произойти единоразово и не всегда очень качественно, тут нужно фильтровать. Поэтому первое — это тестирование уровня знаний, второе — KPI изменения продаж.

Еще уровень анкет обратной связи, это в основном в очном формате. Эта модель достаточно известна, на корпоративном образовании уже давно существует, это модель Киркпатрика оценки эффективности обучения по нескольким уровням, это уровень знаний и уровень реакции на обучение, уровень изменения поведения, когда руководитель дает обратную связь по своему сотруднику, который прошел обучение, как изменилось его поведение в отношении клиента, сотрудников, дальше KPI и верхний уровень — это оценка затрат и получение инвестиций от этого обучения. Пятиуровневая модель, которую мы сейчас очень активно реализовываем в рамках своего проекта и в рамках тех активностей, которые запускаем с аптечными сетями на уровне IQ Provision и компании Solopharm по нашей продукции.

Олег Гончаров:

А кто должен платить за обучение — производитель, работодатель или сам сотрудник, в каких случаях обучение будет максимально эффективным?

Константин Лысенко:

За обучение должен платить тот, кто заинтересован в этом обучении. Если я, как сотрудник аптеки, понимаю, что мне нужно выходить на новый уровень, карьерно расти или повышать уровень дохода, это абсолютно нормально, когда я инвестирую свои деньги в свое развитие. У меня был период, когда я на собеседовании, когда принимал людей к себе в команду, задавал одним из первых вопросов сколько ты потратил на свое собственное развитие в рамках этого года своих собственных денег. И если человек называл суммы и программы, потом еще рассказывал, как он эти инвестиции применил на практике и реализовал, как это помогло в профессиональной жизни, это прямое доказательство того, что человек осознает, что обучение — это нужно, важно и помогает. Но это история, к которой нужно прийти, потому что не всегда фармацевт или провизор понимает, куда ему идти дальше, в чем развиваться, не говоря уже про понимание, насколько ему нужно инвестировать в свое обучение.

И тут мы возвращаемся к корпоративной культуре компании, в которой ты работаешь, потому что если ты работаешь в компании, где культура образования и обучения выстроена качественно, системно, то в такой компании сотрудники чаще инвестируют свои собственные деньги в свое собственное развитие, потому что это работает как цепная реакция. Он пошел, рассказал, теперь я тоже пошел, теперь мы говорим на одном языке, теперь мы максимально эффективны все вместе, и это большая работа на уровне учебного центра компании, на уровне HR-подразделения.

Если я, как производитель, заинтересован в том, чтобы мою продукцию знали, я инвестирую, организую какое-то пространство, приглашаю спикеров, продумываю программу, интересные упражнения, задачи. И собственники, если я как аптечная сеть, как руководитель коммерческой службы, начальник отдела продаж заинтересован в том, чтобы у моих сотрудников повышалась эффективность, то в моей компетентности подумать над тем, как этого достичь.

Как производитель Solopharm мы выстраиваем взаимоотношения с партнерами очень плотно с точки зрения поддержки их в направлении продаж нашей продукции, мы всегда готовы поддержать на уровне методологической части, на уровне инструментов обучения. IQ Provision — это один из тех инструментов, которые мы постоянно применяем. У нас на ежемесячной основе более 20 компаний централизованно доверяют обучение всей своей сети по той или иной продукции либо по тем или иным курсам, это даже необязательно может быть обучение по продукту, это может быть обучение по специфике работы, маркировка, маркетинг, продажи в аптеке, и мы готовимся поддерживать. И здесь цели снова сопоставимы что у аптечной сети, что у производителя.

Олег Гончаров:

Что делать с ключевым ограничением, которое у нас есть на рынке, ведь давно уже все это признали, что на большинстве территории Российской Федерации у нас не рынок работодателя, а рынок работника, фармацевт и провизор достаточно защищенный товарищ. Эти ограничения можно обойти и что нужно сделать, для того чтобы процесс взаимодействия, в том числе развитие сотрудников был максимально эффективен?

Константин Лысенко:

Надо слышать сотрудника, как мы на IQ Provision, прежде чем кого-то обучать, хотим слышать нашего пользователя, что ему важно, что ему интересно, что ему нужно. Здесь тоже очень важно выходить на диалог с сотрудником и слышать, что для него важно, потому что те или иные причины, которые вынуждают его диктовать свои условия, иногда могут быть обоснованными, не бывает дыма без огня, вопрос хотим мы это слышать или закрываем на это глаза и пытаемся гнуть пальцы, говорить о том, что мы здесь главные, мы построили бизнес, мы все знаем. Не всегда это так, потому что в полях порой все иначе. Поэтому выходить на диалог, слышать сотрудника, опрашивать сотрудников. Фармрынок специфичный с точки зрения дефицита специалистов, не говоря уже о специалистах, которые готовы совместно с бизнесом показывать хорошие результаты.

Далее мы говорим про лучших специалистов, которые действительно любят свою профессию, могут показывать результат, готовы и хотят дальше развиваться, поэтому то, что сотрудники выдвигают какие-то требования, абсолютно нормально, вопрос в том, как мы на это реагируем. И эти требования как следствие, то есть можно смотреть причину, откуда эти требования возникают, и здесь обучение может стать хорошим инструментом работы с истоками этих проблем, потому любое обучение — это еще и официальный канал доноса, потому что когда человек приходит на обучение, он первым делом начинает говорить о тех сложностях и проблемах, которые у него существуют. Поэтому это возможность услышать своего человека.

Передо мной стояла одна очень интересная задача, обучить всю розницу новой системе мотивации, как с ней работать, чтобы сотрудники могли, понимали и показывали результат, но когда ты начинаешь проводить первое обучение, ты понимаешь, что людям сейчас вообще не про мотивацию важно говорить, а просто поговорить о тех сложностях и трудностях, которые есть у них, о тех счастливых моментах, радостях, которые у них присутствуют, потому что у них дефицит этого общения, этот информационный вакуум между управлением компании и розницей и отсутствие соединяющей цепочки, вот это обучение может стать этой цепочкой и помощью, поддержкой сотрудников аптек.

Олег Гончаров:

Получается, что престижность работы, удовлетворенность собственной работой — это функции, которые выполняет обучение?

Константин Лысенко:

Это одна из составляющих. Обучение — это неотъемлемая составляющая HR, HR — это бренд, а HR-бренд — это бренд работодателя. Я очень много проводил собеседований, работал долгое время начальником подбора и адаптации персонала, и когда сильные кандидаты, интересные личности приходят на обучение, первый вопрос, который они задают, — у вас есть обучение в компании, могу ли я прокачивать свои компетенции, развиваться? И наоборот, когда ты спрашиваешь почему уволился — потому что не было никакого движения, потому что не было возможности развиваться, не было каких-то каналов, откуда я мог бы черпать полезную информацию для себя, обучаться и развиваться. Поэтому обучение может стать прямой цепочкой связи между розницей и управлением компании, где розница может через обучение транслировать свои интересы и потребности на управление, а управление может тем самым доносить те стратегические задачи и цели для своих сотрудников. Обучение будет восприниматься только тогда, когда есть понимание ради чего мы учимся, не для того, чтобы здесь и сейчас продать, а что-то более глобальное, цели за горизонтом, почему это важно для бизнеса, почему это важно для собственника, руководителя. Редко руководитель либо кто отвечает за обучение доносит ради чего мы учимся.

Олег Гончаров:

Тут я Вас поддержу, потому что все, что я слышу, маркетинг — это вообще вселенское зло, а когда мы называем наших специалистов продавцами, они начинают обижаться, потому что они же не продавцы, у них другая жизненная миссия. Можно чему-то научить в продажах? Профессия одна из древнейших, все мы давно уже продаем что-нибудь друг другу, и вообще человеку свойственно продавать.

Константин Лысенко:

Когда мы взаимодействуем с другим человеком, будь это за кассой в аптеке или даже сейчас в студии, мы в любом случае обучаемся чему-то новому, мы модифицируем наш опыт и знания под те обстоятельства и атмосферу, которая сейчас присутствует здесь. Если говорить про какие-то инструменты, как говорят, дайте мне таблетку для счастья, с помощью которой я повышу продажи на 150 процентов, таких новых инструментов практически нет, это все уже выкопано, на поверхности, и очень большой акцент мы сейчас делаем не на инструменты продаж, а на софт, скилл, те компетенции, которыми владеет сотрудник, и развиваем их, это коммуникация, гибкость, проактивность, клиентоориентированность, потому что без этих составляющих, какие бы мы инструменты не давали человеку, он не сможет их реализовать на практике, а если и попытается, у него может не получиться, и тогда скажет, какой у меня тренер глупый, он не знает реальности, которая происходит у меня в аптеке. И чтобы этого не происходило, очень важно работать с этими фундаментальными компетенциям — ответственность за результат, постоянное совершенствование, работа в команде. И когда на этом уровне мы выстраиваем понимание, тогда на это дерево уже можно наращивать — инструменты продаж, инструменты работы с возражениями.

Олег Гончаров:

Все равно все начинается с корпоративной культуры, тех ценностей, которые формируются, совпадение ожиданий, совпадение интересов.

Константин Лысенко:

С этого нужно начинать работу, потому что я еще не встречал систем, которые пошли снизу вверх и достигли какого-то результата. Очень сложно научить первостольника, заложить в него какой-то фундамент на уровне клиентоориентированности, не сделав это параллельно или заранее руководителем, и когда этот человек начинает работать в своей аптеке, он сталкивается с иной формой управления, взаимодействия с клиентами, и он ломается, потому что там больше административных ресурсов, авторитета, силы. Поэтому нужно идти не только по корпоративной культуре и идеологии, формированию фундаментальных компетенций, но еще и сверху вниз, чтобы не было управленческого снобизма, не было состояния, когда одни говорят на одном языке, другие говорят на другом и при этом еще требуют от них третье.

Олег Гончаров:

Вы сказали, что профессия первостольника обладает определенными особенностями, как однажды мой приятель сказал, аптека — это вообще место скорби, потому что нормальный человек старается как можно реже в своей жизни посещать аптеку, а если уж туда пришел, значит что-то с ним произошло либо с его родными и близкими. Поэтому в большинстве случаев это покупка на негативе, и это является мощнейшим источником или драйвером профессионального выгорания. Можете дать рекомендации нашим слушателям что делать, чтобы этого не допустить, на что должны обращать внимание руководители, заведующие и сам специалист, который работает, чтобы предупредить эту историю?

Константин Лысенко:

Я сразу, когда заходит речь о профессиональном выгорании, вспоминаю историю, которая произошла у меня при общении со специалистом аптечной сети, которая проработала больше 15 лет в аптеке, мы заговорили на тему профессионального выгорания, было или нет, и она сказала, что было, это произошло на третьем курсе, то есть профессиональное выгорание может произойти в любой момент и предугадать момент наступления этого сложно, но работать с тем, чтобы этого не произошло, действительно нужно.

В каком случае профессиональное выгорание может наступать? Это в первую очередь перегрузки, то напряжение, которое существует, это ситуация, когда у сотрудника отсутствует возможность поговорить и выговориться, но не просто с самим собой или на уровне аптеки со своими первостольниками, а на уровне значимого другого, кто может услышать, послушать, поддержать и предпринять какие-то действия, для того чтобы изменить порядок вещей. Иногда люди могут выбирать позицию избегания, нежели пойти навстречу этим проблемам, и пытаются думать, что все хорошо. Должна быть возможность высказаться, какая-то форма обратной связи, предоставление возможности общения с руководством компании, общение с представителями отдела обучения.

И здесь еще отдельный вопрос, который тоже нужно обсудить, это компетенции и качество подготовки тех специалистов, которые занимаются обучением в компаниях, аптечных сетях, насколько у этих людей есть компетенции или это просто снежный ком, который упал на них случайно, и они теперь вынуждены это делать. Мы очень много говорим про обучение и развитие заведующих и первостольников, но абсолютно не уделяем внимание вопросам, связанным с обучением и развитием тех людей, которые занимаются обучением и развитием первоисточников.

И мы сейчас в рамках IQ Provision обдумываем проект, который хотим запустить, где целевая аудитория обучения будет не фармацевт-провизор, а люди, которые занимаются обучением фармацевтов и провизоров, потому что именно они формируют культуру развития и обучения.

Возвращаясь к Вашему вопросу профессионального выгорания, это отсутствие возможности выговориться, перенапряжение на работе, необоснованные, необъясненные требования руководства, мы бежим в этом направлении, вот мне надо, и главная ошибка — это недонесение своих мотивов как руководителя до сотрудника почему мы бежим в этом направлении, почему нужно бежать, почему нам важно бежать туда, почему все бегут туда, а почему в какой-то момент нужно будет развернуться, нам нужно быть готовыми к тому, что мы сейчас бежим туда, но мы не исключаем, что побежим буквально уже завтра в другую сторону, и это про понимание бизнеса и рынка.

Отсутствие у сотрудника развития с точки зрения профессиональных компетенций и карьерного роста. Понятно, что карьеристы не все, поэтому многим важно просто развиваться по другим направлениям, и не всегда это обучение по продукту, это может быть просто какое-то обучение, лектории, даже банальные курсы, связанные с воспитанием детей, почему нет, если в вашей компании есть люди, которые эксперты в том или ином направления, дайте им возможность, пускай они передают эти навыки и знания своим людям. Сейчас очень популярная история ТED- выступления, известный спикер выходит с какой-то экспертизой, почему нет, организуйте такую историю у себя в компании, сделайте это через вебинары, дайте людям попробовать себя в новом амплуа. Многие люди хотят просто признания, они хотят заявить о себе, быть примером для других, дайте им такую возможность.

Здесь очень важный момент, чтобы не допустить профессионального выгорания, нужно как на входе в компанию, так и в процессе существования сотрудников компании понимать ключевые драйверы движения сотрудника, какими мотивами он руководствуется при выполнении той или иной работы. Если руководитель на месте знает мотивы своих сотрудников и что ими движет, он способен управлять их состоянием как эмоциональным, так и профессиональным и способен работать с их профессиональным выгоранием.

Олег Гончаров:

Я лично для себя сделал вывод, что обучение — это реальный драйвер развития бизнеса, и не всегда оно должно выражаться в конкретном бизнес-результате, то есть это гораздо более сложная система, которая требует отдельного внимания и очень глубокого погружения, участия со стороны руководства компании.

Константин Лысенко:

Порой еще имеет достаточно отложенный эффект, и если мы некачественно проработали с сотрудниками, не удержали в своей компании, неправильно донесли ему задачи, этот отложенный эффект может произойти в другой компании. Как история про двух руководителей, когда один другому говорит: «А ты обучаешь своих сотрудников?» — «Да, обучаю». — «А ты не боишься, что они научатся и уйдут в другую компанию?» — «Нет, я больше боюсь, что они не научатся и останутся».

Олег Гончаров:

Спасибо большое, всего доброго.