Аптека для аптек: принципы эффективной розницы

 

Олег Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте, канал Мediametrics, программа «ФармаЛогия». И тема нашего сегодняшнего эфира – аптека для аптек: принципы эффективной розницы. У нас сегодня гость в студии Роман Кубанев – собственник аптечной сети «Фармия» и в том числе еще некого объединения, которое имеет название, созвучное «Фармии», но это уже определенное партнерства, и там звучат такие слова, как франчайзинг, франчайзи.

И коль мы заговорили о партнерстве, поэтому такое название – аптека для аптек, потому что Вы объединяете не только в своем партнерстве собственную сеть, но у Вас уже достаточно обширная интересная география, поэтому предлагаю поговорить об этом. Николай Васильевич Гоголь как-то сказал, что в России всегда две беды – это дураки и дороги. А на нашем аптечном рынке есть подобное? Сколько таких бед, проблем и какие они?

Роман Кубанев:

У нас сейчас в фарме три большие проблемы. Первая проблема, с которой столкнулись все аптечники, это общая ситуация в стране, потому что здесь и сейчас экономика России явно находится не на подъеме, и это так или иначе сказывается в том числе и на благосостоянии граждан, на их покупках, отношении к своим тратам. Вторая большая история – это то, что происходит конкретно в нашей отрасли, то есть у нас аптеки лишили монополии, лекарства стали продавать агрегаторы, крупные сети.

Мы сейчас часто говорим о том, что онлайн пока занимает маленькую долю, но если мы понимаем, что аптека прекратила расти, тут один процент, тут два процента, тут налоги ввели дополнительные, и получается, что минус 10 процентов здесь, минус 5 процентов там, и откуда браться аптечным продажам.

Олег Гончаров:

Рынок не растет.

Роман Кубанев:

На мой взгляд, рынок не растет. Мы можем увидеть с точки зрения любого аналитического агентства какой-то рост, но этот рост настолько мал. Давай по-честному, кто сейчас из аптечных малых и средних сетей в реальности считают, почем они закупали товар год назад и почем закупают сейчас. То есть для того чтобы тебе держать тысячу позиций, тысячу коробок условного препарата, год назад он стоил одних денег, сейчас он стоит других. Когда мы строим наш бюджет или движение денежных средств, чаще всего эта история не учитывается, то есть мы не учитываем, что у нас происходит естественная убыль товарного ассортимента, если мы не закладываем часть нашей доходности на реинвестирование в увеличенные цены на товар. И этот рост, на мой взгляд, даже не компенсирует видимый рост экономики, он не компенсирует даже этих затрат.

И третья беда – это непосредственно само отношение руководителя аптеки к тому, что происходит внутри. Учитывая, что сейчас много езжу по стране, у нас много партнеров во франчайзи в разных уголках нашей родины, много общаемся с коллегами, и я люблю приводить всем твой же пример. У тебя прекрасный Тelegram-канал, в котором ты проводил замечательный опрос – почему у первостольников иногда плохо с продажами. И там было несколько вариантов развития событий: что они не до конца компетентные, что у них не хватает мотивации, не хватает знаний, и один из пунктов – возможно, виновато руководство, неправильно выстроило процесс. За этот пункт проголосовало два

человека, один из них я. И это показатель того, что руководители аптечных сетей должны руководить, и если ты руководитель, это твоя зона ответственности, а все руководители в этом Тelegram-канале (а там одни руководители и собственники) проголосовали за то, что мы здесь не при чем, во всем виноваты фармацевты. Милые мои, с таким подходом далеко не уедешь.

Итого получается три фактора: с точки зрения экономики все не очень, в отрасль ворвались громадные компании, а с точки зрения собственников никто ответственность за свой успех или поражение брать не хочет. 

Олег Гончаров:

Тогда что нужно делать современному собственнику аптечной сети вне зависимости от масштабов, и вообще, возможно ли расти быстрее рынка, коль мы признали, что рынок практически не растет, а может быть даже и сокращается?

Роман Кубанев:

Все возможно, другое дело, тут очень интересный момент. Мы считаем, что рынок в среднем растет на 5 или 10 процентов. Если мы хотим расти быстрее рынка, а покупательская способность не растет, то где мы должны взять эти деньги? Мы их должны взять у конкурента. Чтобы взять их у конкурента, а не на текущем росте, это совершенно другая стратегия, нежели у нас была до этого состояния.

Олег Гончаров:

И справедливости ради отметим, что взять у конкурента не получится, у него надо отобрать.

Роман Кубанев:

И вряд ли конкурент сидит и думает: вот бы соседней аптеке трафик отдать. Каждая сеть сидит и думает, как бы нам сохранить как минимум свои позиции, а в идеале взять и у кого-то отнять. Если раньше мы работали на рынке, который растет на 20 процентов, и твоя доходность растет на 15, ты можешь расти даже медленнее рынка, но это рост. Проходит год, собственник смотрит – ага, товарооборот вырос, прибыль выросла, все здорово. Сейчас чтобы расти и как-то выживать, надо у кого-то отнимать, это совсем другие инструменты, другие правила игры, и это требует другого подхода, других знаний. И прежде всего нужно менять мышление собственников сетей, мышление менеджмента и немножко перестраивать свою работу.

Олег Гончаров:

Но здесь же есть интересное противоречие, и Вы об этом часто говорите в своих выступлениях: собственник – главный менеджер, результат или процесс. Здесь же тоже зашит априори внутренний конфликт?

Роман Кубанев:

Конечно. Начнем с того, что есть собственник компании или главный акционер и есть генеральный менеджер, назовем это управляющий. Очень многие люди считают, что это одно и то же, то есть если я являюсь собственником, я директор, и я делаю примерно одну и ту же работу. Так вот, это абсолютно две разные роли. Собственник компании всегда отвечает за развитие. Что такое развитие? Это стратегия. Что такое стратегия? Это вопрос – что нам нужно делать сегодня, чтобы когда-то в будущем у нас все было хорошо, то есть это большие стратегические решения, управленческие проекты, которые инициирует собственник, которые трансформируют компанию в долгий срок. А генеральный менеджер отвечает больше не за развитие, а за стабильность, за то, чтобы здесь и сейчас мы не заигрались с этими идеями и могли быть операционно прибыльными, набирать нужные команды для реализации стратегических целей собственника, быть в конце концов эффективными, потому что эти все идеи должен кто-то воплощать. И это может сочетаться в одном человеке, но надо очень четко понимать, что это две разные роли, и их надо хорошо уметь играть. Надо хорошо играть и одну, видеть и давать своим сотрудникам некое будущее, даже если у тебя одна аптека, что с ней будет, и вторую, быть операционно эффективным здесь и сейчас, контролировать свои затраты, текущую доходность. И иногда это делать очень сложно, потому что здесь есть большой элемент противоречия.

Самый яркий пример – все предприниматели проактивные, и они мыслят категориями, я являюсь предпринимателем чистой воды, и я мыслю категориями: если что-то плохо или если есть моя компания, я постоянно думаю в разрезе, что еще сделать, чтобы стало лучше. Генеральный менеджер или управляющий сети должен мыслить в другом контексте – что нужно не делать, чтобы не стало хуже, то есть это две парадигмы. Предприниматель всегда за проактивную позицию, а генеральный менеджер за эффективность текущих процессов, что не делать, что убрать, чтобы компания была прибыльной, доходной, результативной.

Олег Гончаров:

В одном человеке разве это может ужиться?

Роман Кубанев:

Разные люди бывают. На определенных этапах развития компании, в разных объемах мы прекрасно сочетаем, иначе ни один бизнес в свое время не родился бы. Мы затронули тему, что если мы хотим расти быстрее рынка, нужно отнимать у конкурентов, для этого требуются новые знания, это новые вызовы, новые компетенции, и здесь часто поверхностных знаний не хватает. Поэтому сейчас весь рынок идет к консолидации, когда компании либо укрупняются, либо продаются, либо объединяются партнерствами. В этом и есть суть нашего бизнеса, не потому, что в какой-то момент мне пришла идея «а не начать ли объединять аптечные сети по всей стране в единую сетку», это в определенном смысле ответ той реальности, которая появилась, то есть будучи собственником какого-то количества, я понял, что не вижу другой перспективы.

Олег Гончаров:

Идея партнерства и франчайзинга в нашей аптечной истории не нова, и как показывают мои личные наблюдения, у большинства участников этих процессов есть какое-то внутреннее ожидание, что они сейчас зайдут в это партнерство, и там есть волшебная палочка, и они, воспользовавшись этой волшебной палочкой, получат необыкновенные, выдающиеся результаты. У Вас тоже есть волшебная палочка или какие-то другие элементы магии?

Роман Кубанев:

Под волшебной палочкой, волшебной пилюлей можно воспринимать ту культуру, которую мы построили внутри, это единственное, что не совсем осязаемо. Все остальное – это определенный набор инструментов, который просто нужно использовать. В чем тут смысл? Мы можем сейчас мыслить в нескольких плоскостях. С одной стороны, у меня 10 собственных аптек, я могу мыслить стратегически: а что будет с этими аптеками, какие процессы мне нужны, какое должно быть ценообразование, какая должна быть ассортиментная матрица, какую аптечную ассоциацию выбрать или свои прямые контракты развивать, то есть очень много глобальных стратегических вопросов на приличный период вперед.

С другой стороны, мне надо не забывать про текущего клиента, кто сейчас ко мне ходит, какие у него потребности, что с конкурентом, который открылся рядом, какие у него цены, акции, мне нужно закрывать этот пул действий. И процессы настолько усложнились, что партнерство в моих в моих глазах сейчас – это возможность четко понимать, что у тебя получается очень хорошо развивать именно эти компетенции, а все остальное отдавать на аутсорс. Кому сейчас в здравом уме придет дать задание программистам переписать на каком-то невероятном языке новую бухгалтерию, когда есть 1С: бухгалтерия? Она прекрасно справляется со своей функцией, зачем что-то придумывать? Если вы небольшая сеть, и есть ассоциация, которая умеет собирать маркетинг, возьмите их контракты, зачем держать своего коммерческого директора, категорийщиков, вряд ли вы будете делать это лучше. Здесь то же самое со всеми остальными процессами. Если сеть умеет хорошо общаться со своим клиентом, выстраивать хорошую HR-политику, то есть фармацевты и заведующие – это же внутренние клиенты, о которых надо заботиться, их надо развивать, с ними надо общаться, им надо выстраивать систему мотивации, и это глобальный объем работы, про него почему-то все забывают. Наша задача – развивать у аптек и сетей их лучшие стороны.

Олег Гончаров:

Но при этом у Вас есть некий базовый набор технологий, которые позволяют вести некие единые стандарты и упростить и удешевить эти процессы для участников Вашего объединения. А есть инновационные истории, которые вы развиваете вместе?

Роман Кубанев:

У нас много сейчас проектов, достаточное количество партнеров и сетей, которые вместе с нами развиваются. И ты прав, мы, с одной стороны, даем процессы как будто бы большой компании, то есть достаточно сложное ценообразование, категорийный менеджмент, маркетинговые акции, программы лояльности, систему управления, системы мотивации. С другой стороны, мы освобождаем собственника от того, чтобы думать как еще здесь что-то улучшить и заниматься той работой, которая у него получается классно, то есть работать с фармацевтами и заведующими, работать со своим покупателем.

Олег Гончаров:

Еще один вопрос из серии что первично – яйцо или курица, результат или процесс, стратегия конкурентоспособности или стратегия эффективности, что важнее и чем они друг от друга отличаются?

Роман Кубанев:

Тут нет понимания, для каждого человека что-то свое важно.

Олег Гончаров:

Стратегия конкурентоспособности, что нам нужно делать, чтобы к нам приходили чаще, чем к конкурентам?

Роман Кубанев:

Ты правда веришь, что по всей нашей необъятной стране можно придумать какой-то единый инструмент, почему именно в этом месте эту аптеку будут выбирать чаще, чем другую.

Олег Гончаров:

По сути, этот инструмент есть пока, но он формируется стихийно, это феномен той самой Машеньки, на которую идут, то есть это элементы сервиса. Если мы наблюдаем за сетями разного формата и масштаба, то мы видим, что чем сеть меньше, тем больше возможности формировать такой подход, потому что любой собственник может дотянуться до работника первого стола, сформировать его очень высокую лояльность, помочь ему раскрыть его таланты. И тогда те самые Машеньки, которые появляются в такой аптеке и на которых идут наши покупатели, делают аптеку бессмертной. Эта технология или способность уже в меньшей степени доступна крупным сетям, потому что там эффект масштаба, эффект конвейера возникает, и человеческий фактор уходит на другой план.

Роман Кубанев:

Абсолютно согласен. Это как раз то, что мы видим сейчас на рынке. У потребителя пока нет отношения к кому-то лояльному бренду в плане аптек, нет такой федеральной аптечной сети, которая открылась бы в каком-то регионе, открыла бы свой бренд, и туда сразу пошли люди просто потому, что это известный бренд, такого нет. Сервис – то, что масштабировать сложнее всего, то, до чего крупные федеральные сети, маркетплейсы, большие игроки доберутся в последнюю очередь, потому что это практически не масштабируемый процесс, но это то, за что мы любим рынки, любим ходить в небольшие ресторанчики, в которых интересная кухня, за что мы любим крафтовые вещи. Ведь сейчас чем более усредненный становится продукт, тем больше человека тянет на что-то индивидуальное. Индивидуальность – это про сервис, это как раз про малый небольшой бизнес, который может обеспечить этот сервис.

При этом в стратегии конкурентоспособности нельзя забывать, что клиент готов оплачивать сервис ровно до того момента, пока он не чувствует, что слишком за это переплачивает. Все остальные процессы в виде ценообразования, правильной закупки, правильной матрицы, того ассортимента, который реально нужен потребителю, который может быть сейчас актуален, популярен, это тоже нельзя забывать, то есть оно может не быть сильнее, чем у самых топовых игроков фармрынка, но оно как минимум должно быть на приемлемом уровне. А если к этому уровню мы добавляем классный сервис клиента, получается отличный микс для небольшой аптеки как выжить и спокойно зарабатывать.

Олег Гончаров:

Стратегии эффективности, какие здесь могут быть моменты? Допустим, я небольшая аптечная сеть из уездного города N, я заинтересовался Вашим предложением, что Вы мне сразу дадите, чего у меня нет, и я сразу начну получать результат?

Роман Кубанев:

Нет единого рецепта. У нас есть универсальный способ, его можно сделать не только вместе с нами, его можно просто как домашнее задание сделать самостоятельно. Шаг номер раз – нужно честно и откровенно посмотреть на свою аптеку, сеть, то есть посмотреть в разрезе цифр, что у тебя с экономикой, причем в разрезе последних пары лет, чтобы понять, мы падаем или растем. У нас с точки зрения только доходной части, то есть с точки зрения формирования прибыли есть 17 показателей. Если посмотреть на 17 показателей, это как клетка под микроскопом, ты видишь все, там не бывает случайностей. И ты видишь, если что-то падает, что конкретно падает. Вся статистика замечательных аналитических агентств сейчас открыта, ты можешь сравнить с рынком. Вот смотри, рынок вырос на 10 процентов по среднему чеку, я упал на 15 – становится понятно, что явно у тебя здесь что-то сбоит.

Шаг номер два – о чем нам нужно задуматься. Давайте спросим тех людей, которые стоят за кассой. Мы просим наших клиентов заполнить стандартную форму, просто обычный SWOT-анализ, как анкета для фармацевтов и заведующих, причем в идеале не стоять у них над шеей и диктовать им, что они хотят увидеть, а у людей, которые непосредственно с покупателем общаются, спросить, как они видят эту аптеку, в чем они видят проблему. Не факт, что это истина в последней инстанции, но нам обязательно это нужно иметь.

Шаг номер три – давайте опишем конкурентов, объективно, по-честному посмотрим, какие цены на маркерный ассортимент, какие у них акции, как выглядит аптека, как они общаются с потребителем, какое у них количество

чеков, какой примерно средний чек, вся эта статистика собирается буквально за два-три дня. Мы же хотим расти быстрее рынка, нам надо будет отобрать. И только исходя из этих данных, когда у нас появляется экономика, четкое видение своей аптеки и своих процессов и четкое видение конкурентов и вообще рынка, трафика и трафик-билдера в данном месте, мы можем приступить к следующему этапу – формированию стратегии, что мы будем делать в этой аптеке с точки зрения текущей эффективности, что можно сократить: нужное ли количество людей работает, не переплачиваем ли мы по налогам, не переплачиваем ли мы по аренде, может быть, у нас просто наценка супернизкая, потому что мы не умеем ценообразовывать.

И стратегия развития, то есть что с аптекой можно сделать, чтобы мы могли у конкурентов 5-10 процентов отобрать или добрать из того трафика, который шел мимо, и все это складывается обычно в весьма неплохой эффект. Существует дальше 7 этапов, которые нужно сделать, но в конечном итоге все начинается с одного и того же, с трезвой оценки того, что сейчас происходит.

Олег Гончаров:

У Вас многочисленное количество партнеров, можете привести пример, кейс: зашел партнер, у него было вот такое текущее состояние, он получил после взаимодействия с вами или партнерства такой-то результат, и что конкретно там произошло, что было сделано для этого.

Роман Кубанев:

Один из последних партнеров из южного региона, небольшая аптечная сеть, аптеки существуют уже достаточно давно, глаз замылен. Очень низкая наценка, достаточно высокие товарные запасы, низкая оборачиваемость, демотивированные фармацевты и заведующие, потому что день изо дня, как день сурка, аптека потихонечку падает по выручке, хотя места, локации, фармацевты, изначальные данные неплохие.

Собрали всю ситуацию, посмотрели на все ключевые показатели, настроили все процессы, то есть немножко видоизменили матрицу, а это очень болезненный для собственников процесс, то есть не получается это сделать так, что ты продаешь один товар, а давайте завтра мы бац – и бахнем вам новый ассортимент. Лишних денег нет объективно ни у кого, и этот процесс трансформации ассортимента из не очень эффективного в эффективный обычно занимает до полугода, то есть это не быстрый процесс, всегда игра немножечко вдолгую.

Мы перестроили процессы, заменили вывески, переоткрылись, обнаружили, что у конкурентов нет никакой маркетинговой активности, ввели программу лояльности, хорошие акции, нацеленные на потребителя, и в течении двух месяцев сеть добавила к валовому доходу плюс 61 процент, то есть на текущем рынке это много. И это не значит, что 61 процент мы отобрали у конкурентов, это значит, что где-то донастроили процессы. Ошибка была в ценообразовании, и только этой ошибкой мы 2-3 процента рентабельности с ходу добавили в аптеку. Где-то добавили трафика, где-то добавили величину среднего чека из-за правильных продаж и правильно построенной системы мотивации, где фармацевты начали допродавать, потому что до этого это требовали, но немножко в другой форме, не совсем гладко был настроен процесс. И все по кирпичику – плюс 61 процент к валовой прибыли.

Олег Гончаров:

В качестве примера Вы рассказали удивительный кейс, где был получен выдающийся на текущий момент времени результат. Понятно, что трактовать можно по-разному, и наверняка в этом помогала команда, те специалисты, которые у Вас трудятся. В момент, когда это все происходило, собственник был активным участником процесса, или он должен отойти, наблюдать, а потом просто считать результат?

Роман Кубанев:

Если у собственника есть запрос на то, что если вы мне будете помогать с управлением сеткой, то, наверное, через какой-то срок я поеду жить в другую страну и отдыхать на пляже. Так тоже можно, но надо понять, что за этот период он должен выстроить менеджерскую систему внутри своей компании, то есть должен появиться кто-то, кто будет на местах ответственным за результат, потому что если мы начинаем заниматься одной аптекой, сетью аптек, то первое время работать придется больше. Это не волшебная таблетка, это каждодневный кропотливый труд. И чтобы мы не обманывались, не у всех есть такой эффект.

Я бегаю марафоны, занимаюсь триатлоном, и то, что мы делаем, очень близко с марафонской дистанцией. У тебя не всегда и не все получается, но человек не прекращает же бежать, он продолжает бежать, делает какие-то выводы. Наша задача понять, что нет нерешаемых задач, все гипотезы нужно тестировать, нужно проводить достаточно большой объем работы, нужно мониторить конкурентов, все это требует времени и энергии, и энергии даже первостепенно.

Олег Гончаров:

Правильно ли я понимаю, что то, что происходит у Вас, это похоже, как я, собственник сети, захожу к Вам, как в магазин Леруа Мерлен, вижу набор определенных инструментов, которые могу взять и по-новой выстроить процесс, и он мне приносит совсем другой результат, но я должен сам в этом активно участвовать и быстрее бежать, тратить больше энергии на эти процессы?

Роман Кубанев:

По сути, да. Я еще сильнее упрощу. Представь, что у тебя есть какой-то бизнес, он небольшой, а есть очень крупная федеральная сеть. Ты пришел к ним в офис, и этот офис в течение двух месяцев начал работать на тебя. Если они начали работать на тебя, они за тебя это будут делать? Маловероятно. У них есть громадная база накопленного опыта. Эти инструменты они передают тебе, помогают, как наставники мотивируют. У нас есть учебные центры, мы можем обучить, но работать должен человек.

Олег Гончаров:

Еще очень важный вопрос, потому что у нас свободный рынок, достаточно большое количество предложений, есть всевозможные ассоциации, объединения, маркетинговые союзы. В фарме это что-то отдельное? АСНА, ПроАптека, Созвездие, между ними государственные границы, или Вы по-другому выстраиваете взаимодействие с ними?

Роман Кубанев:

Я не думаю, что сейчас на фармрынке вообще существуют совсем жесткие границы и супержесткая конкуренция. У меня иногда складывается ощущение, что весь рынок единым фронтом борется за свое существование и выживание. На самом деле, если аптека находится в АСНА и начинает интересоваться тем, что делаем мы, ей необязательно выходить из АСНА, то есть мы абсолютно спокойно работаем с любой ассоциацией, потому что общаясь с каждым собственником, генеральным менеджером такой ассоциации, они все так же заинтересованы в том, чтобы их партнеры развивались, потому что в конечном итоге некоторые сети, которые находятся в условной ассоциации, в той же АСНА, сейчас зарабатывают какой-то процент маркетинга, и практически в каждом случае при правильной переработке бизнес-процессов этот маркетинг можно удвоить. Не потому что условия АСНА даст лучше, условия одинаковы для всех, а потому что работа может быть эффективнее почти всегда.

Есть сети, которые работают уже максимально хорошо, но опять же, это не весь рынок, всегда есть к чему стремиться, всегда есть некий обмен опытом. В предпринимательстве существует такой термин, как туннельное зрение, когда мы видим в районе своего процесса, и часто у нас просто не хватает возможности переключиться и посмотреть на свой же бизнес немножечко со стороны, а вдруг делаем что-то не так. Поэтому, скорее, мы сейчас с этими ассоциациями дополняем друг друга, нежели конкурируем.

Олег Гончаров:

Идеальный портрет франчайзи. Кто это, что это, какие важные параметры для «Фармии», когда Вы выбираете или принимаете решение о партнерстве?

Роман Кубанев:

Наверное, это человек, у которого ценности и принципы совпадают с тем, что делаем мы. Все остальное – регион, размер сети – вообще неважно, то есть если ты совпадает по ценностям, и это не что-то пустое, просто далеко не все готовы к партнерству. Есть откровенно авторитарные руководители, которым нужна власть, которые просто не готовы делиться, пускай компания погибнет, но я буду делать так, как я хочу. Это тоже нормально, это тоже вариант, но это не совсем к нам, мы больше про понимание того, что мы растем, развиваемся, мы учимся. Мне кажется, что мы сейчас в самом начале, еще куча всего предстоит сделать, но нам нужны такие же активные ребята, которые хотят сохранить свой бизнес, которые хотят развиваться. Это кажется какой-то глупостью, что значит хотеть развиваться? Но не все хотят, у многих есть бизнес и есть, он какую-то доходность приносит и приносит, и это часть ценности, если невозможно заставить собственника начать что-то делать. Есть сети, которые приходят, мы начинаем с ними разговор, и просто ничего не происходит.

Олег Гончаров:

Какие ценности, можешь их перечислить?

Роман Кубанев:

Желание развиваться, желание работать в команде и получать командный результат, потому что время героев-одиночек категорически прошло. Доверие, люди доверяют нам делать какие-то процессы в бизнесе, а мы доверяем людям, потому что это абсолютно взаимосвязанная работа.

Я не знаю, насколько это ценность, все еще желание делать какой-то бизнес, это такая история, которая последнее время стала появляться в глазах многих собственников, некое выгорание и усталость, что просто люди, особенно у которых бизнес 20 лет, немножко подустали, и эту усталость мы не можем починить. Если нет энергетики, которая может способствовать изменениям внутри компании, маловероятно, что что-то получится.

Олег Гончаров:

Я как-то из уст одного наемного менеджера достаточно не маленькой аптечной сети услышал, что его основная беда и проблема не то, чтобы собственник перегорел, он не хочет меняться, он не хочет замечать новую реальность, все отрицает, говорит, мы можем работать по старинке, и будет результат. Такие тоже Вам не подходят, или Вы готовы их сформировать?

Роман Кубанев:

Все, что мы даем, это некие изменения. Самый простой пример – к нам не приходят собственники, которых устраивает результат. Если у тебя есть какая-то сеть или единственная аптека, и результат тебя устраивает, скорее всего, ты про нас даже не услышишь. Когда приходят люди – когда текущий результат не устраивает, то есть нужно что-то другое: большая доходность, более эффективно настроенные процессы. Если нам нужен новый результат, можно ли новый результат сделать старыми инструментами? Нет. То, что ты делал до этого из года в год, привело к тому результату, в котором сейчас находится аптека. Чтобы результат был новый, нужны другие подходы, другие процессы. Соответственно, это изменения, но не в плане, что мы сейчас чуть-чуть ценообразование подкрутим, а управленческие изменения, иногда приходится расставаться с управленцами или с частью команды, иногда приходится менять сами подходы. Чаще всего приходится менять систему мотивации и корпкультуру.

И вопрос этих изменений очень болезненный для многих, потому что если из года в год ты работаешь в одной парадигме, а потом надо меняться, для многих это неподъемная трудность, как бы это странно не звучало. Ты же видишь, как поменялся мир, сколько-то лет назад скажи, что Сбербанк будет лекарства продавать.

Олег Гончаров:

Это же Вам, Роман, принадлежит шикарная фраза: пока Сбер не разлучит нас. Мы оценивам динамику их роста и даже, мне кажется, до конца не понимаем, к чему это может привести. Немножко про Ваши амбиции, что из себя будет представлять «Фармия» через год, какое количество партнеров в ней будет, Ваши планы?

Роман Кубанев:

Сейчас у нас 180 аптек и около 40 аптек у нас сейчас на открытии, то есть это те аптеки, в которых сейчас мы настраиваем процессы и ведем активную работу. Цель на следующий год – выйти минимум в 380 аптек, у нас есть определенное видение, почему нас должно становиться больше.

Мы возвращаемся к одним и тем же примерам. Представь, что у меня есть какое-то количество аптек, я заинтересован, чтобы при сохранении того, что есть у меня сейчас, мой уровень менеджерской команды, управленцев, специалистов рос, а расти он может только в одном случае – если я буду больше платить, либо в другом случае, если нас просто станет много, и тогда мы можем позволить себе другие условия закупки, другие условия работы с производителями, другую менеджерскую команду, то есть чем нас больше, тем проще становится работать.

Олег Гончаров:

Тем ресурсов больше. Сейчас популярное направление, все об этом говорят, потому что когда задаешь вопрос аудитории, которую представляют собственники или управленцы аптечных сетей самых разных габаритов и масштабов, что является основным драйвером роста доходности, все говорят – высокомаржинальные товары. Мы по-разному это называем: СТМ, эксклюзивы, но в целом уже устоявшаяся аббревиатура – высокомаржинальные товары. Вы согласны с тем, что это сейчас основной драйвер роста доходности, и эта доля должна безгранично увеличиваться?

Роман Кубанев:

Я согласен с тем, что высокомаржинальные товары можно воспринимать только в одном контексте, что наконец-то даже относительно небольшие аптечные сети стали понимать, что весь ассортимент не может продаваться линейно. Весь ассортимент делится на минимум параметров. Есть высокомаржинальные препараты – это то, что клиент позволяет продавать ему дорого, это не значит, что препарат стоит дорого, это ваша высокая наценка, которую клиент не видит и готов за это платить.

Олег Гончаров:

Мне очень нравится словосочетание – клиент позволяет вам.

Роман Кубанев:

Он может выбрать, но считает, что есть элемент доверия, он доверяет фармацевту, он доверяет аптеке купить какой-то неоригинальный препарат с высокой наценкой. Есть низкодоходные препараты, условно, KVI ассортимент, топ-ассортимент, то есть маркерные позиции. Не секрет, что мы приходим в ресторан и оцениваем дороговизну ресторана по салату «Цезарь», по борщу, то есть по маркерным позициям понимаем дорого это или нет, мало кто знает, сколько стоят другие вещи и обращает внимание.

Так же и в аптеке, есть маркерные товары, и чем дешевле ты можешь их продавать, чем ниже у тебя издержки на продажу этих товаров, тем более конкурентоспособным ты становишься. И есть основной массив товаров, которые более-менее в рынке. Умение и способность работать с высокомаржинальными товарами в конечном итоге реально является ключом к успеху, потому что это же не просто на что-то наценить, это сформировать правильный ассортимент, обучить фармацевта, чтобы он понимал, что продавать, это мотивация фармацевта, потому что если вы заинтересованы в продаже, это ни черта не значит, что и он заинтересован. Это должен быть конкурентоспособный товар, потому что если клиент купит какой-то товар, который продал любимый фармацевт в любимой аптеке, а это оказалось ерундой, которая ему не понравилась, он не разочаровывается в препарате, он разочаровывается в аптеке и фармацевте: мне продали не то, попробую новую аптеку, там что-то новое продадут. И это целый глобальный комплекс, и умение работать и выстраивать этот процесс сейчас является ключевым для того, чтобы позволить себе лишний процент рентабельности в аптеке.

Олег Гончаров:

Часто во всех своих размышлениях, во всех своих стратегиях, которые мы выстраиваем, очень долго говорим об эффективности, мы говорим о бизнес-процессах аптеки, ценообразовании, ассортиментном управлении, даже о системе мотивации, но я редко когда слышу размышления о покупателе, про него мы забываем. Что Вы делаете в «Фармии» в этом направлении?

Роман Кубанев:

Это очень популярная в узких кругах история, причем она относительно недавно начала появляться не только в «Фармии», а в принципе во всех бизнесах. Сейчас немножко поумничаю, это называется people best strategy – стратегия, основанная на людях. В конечном итоге мы настолько заигрались с конкуренцией и выстраиваем стратегии конкурентоспособности (вот эта сеть делает это, мы должны сделать этот чуть лучше), что где-то сбоку оставили наших людей. А кто последний раз собирал мнение этих людей, а как вы оцениваете лояльность?

Мне кажется, если на какой-нибудь конференции просто попросить в зале собственников аптечных сетей поднять руки, кто последний раз NPC замерял просто по лояльности клиентов, я думаю, там леса рук не будет, а это основа, которая есть. Мало того, в компании есть два типа клиентов, второй тип клиентов – это наши фармацевты и заведующие. Я когда езжу по стране, особенно по удаленным регионам, ты не представляешь, какая там проблема с кадрами. Если в этом же зале попросить поднять руки кто делает стратегию развития собственных фармацевтов и заведующих, там не то что леса рук не будет, последние выйдут из зала.

Олег Гончаров:

Они спросят что это и зачем тратить на это время.

Роман Кубанев:

Поэтому разработка таких стратегий – это суперважная история. Из-за того, что наши партнеры находятся в разных регионах, мы не можем создавать единую стратегию: у нас именно этот федерал, и надо против него конкурировать. В разных регионах разные вызовы, разная конкурентоспособность, но при этом абсолютно одни и те же люди с примерно одинаковым характером потребления лекарств. Поэтому мы вынуждены строить стратегию, основанную все-таки больше на клиентах и на заботе о фармацевтах и заведующих, нежели на том, как наценку чуть пониже сделать.

Олег Гончаров:

Время эфира подходит к концу, и по традиции я попрошу Вас дать некие пожелания и рекомендации нашим горячо любимым слушателям, а это собственники и управленцы, нас иногда слушают представители нашего первого стола и заведующие. Что Вы хотите им пожелать, на что хотите обратить внимание в наступающем сезоне?

Роман Кубанев:

Может быть, на меня последние поездки произвели впечатление своей грустностью, я бы пожелал не разочаровываться в нашем бизнесе. У нас прекрасный бизнес, у нас очень классная профессия, фармацевт и провизор. Сохранять и взращивать в себе видение будущего, аккумулировать энергию, вполне реально работать дальше. Маленьким и средним аптекам сейчас весь рынок пытается помочь, от дистрибьютора до ассоциаций. Не упускать возможности, занимать проактивную позицию, под лежачий камень вода не затечет, и обязательно что-то получится, то есть выжить на этом рынке и зарабатывать хорошие деньги все еще реально.

Олег Гончаров:

Ну не зря же нас пришельцы назвали каменные аптеки, значит есть мощь, есть возможности и силы, но под лежачий камень, как Вы справедливо сказали, вода не потечет. Спасибо большое, Роман, за то, что были с нами, за то, что откровенно поделились. Спасибо и вам, уважаемые слушатели и зрители, всего вам доброго, до новых встреч.