О’Вита, нам уже 25!

Фармакология

Тэги: 

 

Олег Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте, канал Мediametrics, программа «ФармаЛогия». И тема сегодняшнего эфира «О’Вита, нам уже 25! Приходите к нам опять». Вас ждет удивительная встреча с аптечной сетью из Владивостока. Владивосток – город, где никогда не было боевых действий, и не потому, что эта территория не вызывала интерес у недругов, а потому, что она так и осталась непокоренной, самобытный и заповедной, это удивительное место, и не менее удивительные аптечные сети здесь работают. Сегодня вы познакомитесь с одной из них, у нас в гостях Елена Борисова Анисимова – собственник и генеральный директор аптечной сети «О’Вита», которой уже более 25 лет. Когда возникла компания, когда была открыта первая аптека, связана ли с этим какая-то история?

Елена Анисимова:

Сама компания возникла за год до моего появления в ней, это был 1995 год, и была маленькая оптовая компания, которая занималась реализацией БАДов. В августе 1996 года я пришла в эту компанию по одной простой причине – я вышла из декретного отпуска, у меня родился сын, я работала в муниципальной аптеке, зарплаты не было, кушать нечего, а идей была полная голова. И мы открыли первую аптеку, в этом году мы праздновали 25-летний юбилей этой аптеки, 1 октября, аптека на Сахалинской, 5, по этому адресу у нас и сейчас есть аптека, но когда мы открывали, это был маленький уголочек, бывший винный отдел в продуктовом магазине, 25 квадратов была аптека, денег не было совсем. Витрины мы колотили из того, что было, в том числе мой муж колотил эти витрины, обклеивали обойной пленкой, мебели не было совсем, стол привезли с дачи, у него был немножко погрызен бок, потому что собака его грызла, это было мое рабочее место, а вместо кухонного стола у нас была большая коробка из-под кассового аппарата Samsung. И я из дома принесла чайник, это все, что у нас было. Общая дверь была с магазином, в туалет мы ходили в магазин, и в этом чайнике у нас была вся жизнь, там готовили сосиски в том числе, и однажды эти сосиски пригорели. Представляете, что такое пригоревшие сосиски, вонь стояла на весь магазин, и из-за этих сосисок нас чуть не выселили, аренду не расторгли.

А через два года мы просто выкупили этот магазин, сейчас вся территория, это 380 квадратных метров, два этажа, одна из крупнейших аптек, и она флагман нашей сети, первая любимая аптека, ее все помнят, знают. Я иногда с докторами встречаюсь, столько лет прошло, а они говорят: «Мы помним тебя, все столбы на остановках были обклеены «Сахалинская, дом 5, приходите к нам опять». Это были первые задатки рекламной кампании. Работали в аптеке три человека, все три Лены, все очень долго работали, одна уехала в Екатеринбург сейчас жить, а третья Лена так и работает в компании в отделе закупок.

Олег Гончаров:

Между первой и второй аптекой какой был период?

Елена Анисимова:

Года два было между первой и второй, вторая аптека тоже на сегодняшний день существует, это было 50 лет ВЛКСМ, маленький аптечный пункт, однокомнатная или двухкомнатная квартира, хрущевка на первом этаже, совершенно случайно нам ее предложили за не очень большие деньги, это был мой первый опыт по выводу жилого помещения в нежилое, открытие аптеки в жилом помещении, она очень быстро открылась. Причем хочу заметить такой интересный факт развития – все, что мы дальше делали, мы делали за счет своих оборотных средств, то есть у нас не было источника финансирования, не было никакого инвестора, мы что заработали, то вложили, порой без зарплаты сидели, но так было.

А потом начался процесс скупки, то есть еще через какое-то время мы купили компанию «Гранич», там было несколько аптек, из них осталась одна, потом была «Медея», тоже было несколько аптек, флагман остался на Некрасовской, все так и шло, и параллельно что-то открывали. Значимым событием была покупка компании Свен, это уже было лет через 8 после открытия, и на сегодняшний день там крупнейшая аптека сети, Русская, 59/3, она была куплена в 2001-2002 году. Была куплена часть помещения, потом мы докупили гастроном, и сейчас там 390 квадратных метров, это крупнейшая аптека на сегодняшний день.

Затем переломным моментом стал 2010 год, мы покупаем акционерное общество «Фармация», это была сделка века. Почему было значимым событием? В 1988 году я пошла на работу и очень хорошо помню, как поднималась на третий этаж по ступенькам в «Фармацию» в отдел кадров, яркие ощущения. Сейчас все аккредитацию проходят, а тогда как интернатура год была, мы писали дипломную работу и шли защищать. Я год проработала, пришла защищать, и директор «Фармации» сделала замечание по поводу работы, а я говорю: «Нет, Татьяна Сергеевна, Вы неправы», – и все, кто там сидели, готовы были спрятаться под стол. Она мне это очень долго помнила, но потом все хорошо. И это ощущение, когда спустя 20 лет ты поднимаешься по этим же ступенькам в статусе главы этой компании и это твоя собственность, ощущения незабываемые. «Фармация» – это оптовая деятельность, склады, аптеки, и жизнь заиграла другими красками.

И последний самый значимый этап нашей жизни – это 2013 год, уже известный в фармкругах России скандал с Приморской краевой аптекой, когда она обанкротилась, и когда нам губернатор дал три дня, чтобы все пункты отпуска возобновили свою работу по льготе. Но тогда бастовали сотрудники коммерческих аптек, тогда бастовало население, вышло на площади, все приостановилось, за три дня мы должны были все пролицензировать, принять на работу в штат и открыть. Все трое суток я не спала, и когда в СЭЗ пришли, надо было срочно заключение, никто не отменял процедуру, лицензию мы должны были получить, переоформить, тогда другой был главный санитарно-эпидемиологический врач, Маслов, я к нему пришла и говорю: «Вот так и так, как хотите, мы все сделаем, все исправим, мне надо заключение сегодня, губернатор требует открыть все». Он такой сидит и бухтит по-доброму: «Губернатор у них требует, а если губернатор бы вам сказал ребенка родить за три дня, вы бы что, тоже родили? – Родить не родили, но ребенка бы показали точно». Мы это все сделали, через три дня заработало, с тех пор в нашу жизнь вошла льгота. Не могу сказать, что я ее люблю, я бы с удовольствием вышла, все свои обязательства мы выполнили по льготе, но кто бы меня отпустил, это как раз та ситуация, когда вход рубль, выход два. Но тем не менее это колоссальный опыт для нашей сети, в том числе работая с бюджетными деньгами, появилось еще одно направление, то есть мы были чисто коммерция, розница и небольшой складик, а тут вдруг появилась еще льгота, склад льготного отпуска – это одна сфера деятельности, и плюс появился бюджетный отдел, то есть мы стали активно участвовать в закупках, стали активно работать с бюджетными деньгами. Это было совсем незнакомо, я уже в статусе и генерального директора, и учредителя компании села и думаю: что же я с этим буду делать, как я во всем этом разберусь, один закон исключает второй закон. Но ничего, потихоньку разобрались, вот и все значимые события в жизни нашей компании закончились.

Олег Гончаров:

Когда появился бренд «О’Вита»?

Елена Анисимова:

Бренд «О’Вита» появился в 2005 году, я хорошо помню процесс его утверждения, реализации. «О’Вита» прошла ребрендинг, сейчас другой логотип на вывесках, изначально был овал, вверху было написано «О вита – новые возможности для заботы о здоровье». Я помню момент, как мы это обсуждали, но не помню, кому пришла в голову именно «О’Вита». Тогда была очень большая рекламная кампания по выводу на рынок этого бренда, до этого был бренд «Сахалинская, дом 5, приходите к нам опять», а тут вдруг «О’Вита». Мы за полгода на раскрутку этого бренда потратили 3 миллиона рублей, это были колоссальные деньги, мне было настолько их жалко, но, наверное, мы их потратили не зря, потому что бренд работал, бренд знаком. Много можно говорить хорошего и плохого про «О’Вита», если в городе провести опрос, редко кто не знает, но мнения разойдутся, потому что «О’Вита» всегда была выше среднего в ценовом сегменте, мы никогда не играли в ценовые войны, и всегда цена у нас была чуть выше среднерыночной, порой даже выше.

Олег Гончаров:

А почему сделали ребрендинг «О’Вита»?

Елена Анисимова:

Под логотипом было «новые возможности заботы о здоровье», почему это появилось, потому что мы тогда были одни из первых, которые ввели самообслуживание, оптику, прием у врача, ассортимент, и тогда это соответствовало действительности. Потом вдруг я понимаю, что какие новые возможности, год новые, два новые, три новые, уже и не новые, все вокруг такие.

Олег Гончаров:

Говорят, что новое – это хорошо забытое старое.

Елена Анисимова:

Мировая наука говорит, что надо периодически производить ребрендинг, чтобы в голове у людей что-то зашевелилось, дань моде, и новые технологии появились, новое поколение молодежи идет, им другие цвета нужны. Были очень большие дебаты по сиреневому цвету, это я лично ввела сиреневый цвет, и вдруг мне рассказывают, что нашим студентам на фармфакультете кто-то на лекции сказал, что тот, кто любит сиреневый цвет, это признак психических отклонений. Я обиделась, давай изучать этот вопрос, оказывается, что сиреневый цвет любят люди, которые стремятся в будущее, которые явно понимают, чего они хотят, то есть сиреневый цвет – это очень хороший цвет в плане бизнеса, в плане продвижения. Помню, на одном из годовых совещаний, Вы у нас как раз тогда выступали, я про этот сиреневый цвет рассказывала. А потом в городе появилось вдруг очень много сиреневых вывесок, сначала это бросалось в глаза –о, наш цвет украли.

Олег Гончаров:

Интуиция предпринимателя Вас не подвела. И сейчас логотип как цветок жизни.

Елена Анисимова:

Интуиция – это великая вещь, кто-то говорит, что это ангел-хранитель тебя направляет, кто-то говорит, что это врожденный дар. То, что она у меня есть, это бесспорно, и я могу быть не права, но я очень четко убеждена – идти в бизнес, не имея коммерческой жилки и интуиции, бесполезно, ты можешь пройти кучу образовательных курсов, закончить Кембридж, все что угодно, быть чертовски подкованной, но когда ты открываешь бизнес в России, без интуиции и без чуйки делать здесь нечего.

Олег Гончаров:

Территория?

Елена Анисимова:

Весь Приморский край и только Приморский край, нас нет в других регионах.

Олег Гончаров:

Но Ваш коллега уже пошел в Москву, Вы не собираетесь?

Елена Анисимова:

У меня лет за 10 до Саши был опыт похода в Москву, я была первая из наших, кто туда пошел, и мне не понравилось. Что сейчас делает Саша? Он у нас гений своего рода мысли, но он пошел на то, что открыл аптеки и изначально терпит их убытки, год-два-три, я у него спрашивала: «Сколько ты будешь терпеть убытки? – Сколько надо». Я не готова к этому, у меня другая политика. Открывая аптеку, я должна понимать, что она будет прибыльная, причем я даю очень короткий срок выхода в прибыль. Сейчас у нас установка такая – через 3, максимум 6 месяцев аптека должна быть в операционный ноль. В течение года после выхода в операционный ноль аптека должна покрыть затраты на ее открытие, но в исключительном случае, когда нам очень нужно место, я продляю этот срок, не год, а больше, в одном месте даже до трех лет должна выйти в финансовый ноль, не операционный, но то, что в течение первого года аптека должна выйти в операционный ноль, год – это максимальный срок, я уже ругаюсь, если не вышли. Я по-другому не умею работать, особенно сейчас, когда общая система, рентабельность упала, только так.

Открыв аптеку в Москве, это был опыт, аптека поработала месяца три, и я понимаю, что до операционного нуля еще как до китайской границы. Закрыла и решила, что я ошиблась в Москве с локацией, еще с чем-то, открыла еще одну аптеку, она проработала полгода, и она начала выходить в операционной ноль, месяц вышла, месяц нет, но я поняла, что ничего хорошего здесь не светит, и в течение года приняла решение закрыть ее, и поняла, что лично для меня очень важно личное присутствие и управление, это, может быть, неправильный стиль, но как можно управлять аптекой, которая находится в другом часовом поясе за 9 часов лета, я не понимаю. Возможно, у меня просто не хватило какого-то опыта, может быть, и большого желания.

Олег Гончаров:

Или в очередной раз Вас спасла Ваша интуиция.

Елена Анисимова:

Может быть, потому что открыть аптеку в Москве мне очень хотелось, я сама же родом оттуда, у меня родители в Подмосковье, Москва мне была нужна, но несмотря на все это я приняла решение закрыть и больше попыток открыть аптеку на таком удалении не предпринимала. Возможно, в будущем мы пойдем дальше, но это уже буду решать не я.

Олег Гончаров:

Ближайшие территории?

Елена Анисимова:

Я рассматривала и Якутию, и Магадан, и Камчатку, но не Москву однозначно, потому что там все по-другому, это надо перестраивать прежде всего здесь.

Олег Гончаров:

Вы работаете на удивительном рынке, и его в России принято называть заповедный, потому что у вас нет никого, я имею федеральные аптечные сети, известные аптечные дискаунтеры, которые уже практически Россию заполонили собой, это «Имплозия», «Вита Самара», «Апрель», но они же наверняка думают и считают дни, чтобы прийти к вам, и если это произойдет, Вы готовы их встретить?

Елена Анисимова:

Конечно. Во-первых, к нам они придут, когда уже все будет занято, я думаю, не просто так не идут сети, там сидят такие же собственники, генеральные менеджеры, которые как минимум наделены определенными умственными способностями. Считать они умеют, и у многих в голове наверняка такая же мысль, как у меня, как управлять сетью на таком расстоянии с такой разницей во времени, и кто будет управлять их сетью, тот самый заповедник, о которым Вы говорите, ведь накладывает отпечаток на другое – заповедник и в плане кадров, их нет, нет ни фармацевтов, но фармацевтов нигде нет, в Москву хотя бы едут из ближайшего окружения, можно переманить, кто к нам поедет?

Второе – вся молодежь, которая не является фармацевтами, а это экономисты, программисты, маркетологи, они закончили университет, годик-два пообтерлись, как только они понимают, что у них есть какие-то способности, куда они все деваются? Москва, Питер, Калининград. У нас в компании текучесть кадров достаточно слабая, но если уходили специалисты, то все уезжали туда. Чтобы собрать управленческую команду здесь, это надо очень хорошо подумать, но рано или поздно придут, что будет тогда? Несколько вариантов событий. Первый – надо успеть вовремя продаться. Придут они сюда, и чтобы открыть здесь сеть, надо очень постараться, у нас порой точно так же, как в Москве в одном доме три аптеки, помещений не так много. Вряд ли им нужен отдаленный край, им нужен Владивосток, соответственно, они придут и им нужно будет кого-то купить. Готовы ли мы к такому варианту развития событий? Чисто теоретически да, цена вопроса.

Если мы не договоримся с кем-то о продаже, покупке как вариант, страшит ли меня их приход – и если бы я сказала, что мне абсолютно все равно, это была бы неправда, конечно, они придут. И тут очень много событий, не купят нас – купят кого-то из конкурентов, сразу вопрос кого купят, от этого очень много будет зависеть, кто купит, какой формат придет. И в третьих, я все-таки на своей территории, я здесь 30 лет, вы придете, вы можете задавить ценами, но что-то же и я могу. Поэтому к чему это приведет – скорее всего, мы закроем часть аптек, которые с минимальной рентабельностью, 38 помещений в собственности плюс еще будет, будет 50 помещений, работать в убыток на собственном помещении практически невозможно.

Олег Гончаров:

То есть Вы готовы, и тут я с Вами абсолютно соглашусь, потому что не буду скрывать, иногда москвичи залетают сюда, и с точки зрения открытия здесь аптек по органике это не вариант, и они приходят к выводу, что они не понимают этого города, потому что он особенный, здесь не работают классические модели оценки и прогнозирования, это не поддается осознанию, и только Вы хорошо знаете ваш город, его нюансы, особенности, ментальность людей, которые здесь живут. Вы сказали, что есть проблемы с кадрами, это существует, а как Вы привлекаете специалистов в Вашу сеть, как удерживаете, как формируете лояльность?

Елена Анисимова:

Проблема не только у нас, проблема у всех, она лежит корнями очень глубоко. Когда стали закрывать в Приморском крае фармфакультеты, фармучилища за ненадобностью, и чуть ли не десяток лет у нас было закрыто фармучилище, у нас не было фармфакультета, и этот десяток лет очень резко дал пробоину, как нерожденные дети войны, так и специалисты, не выпущенные в эти 10 лет. Специалисты состарились, они уходят на пенсию, новых нет, лет через пять уже наберем, потому что каждый год выпускают.

Вторая проблема – это качество тех специалистов, которых выпускают. Она отучилась в институте 5-6 лет, пришла и на чистом глазу через 3 месяца заявляет: «Я вообще-то не хочу работать фармацевтом, это меня мама заставила, я сейчас отработаю чуть-чуть и пойду брови, ресницы красить, ногти делать». И она стоит за кассой, ресничками нарощенными хлоп-хлоп-хлоп, а мысли у нее все в социальных сетях, где сейчас это все пропагандируют, как это круто, делать брови и ресницы. Учи ты ее, не учи, вкладывай что-то в голову, не вкладывай – ничего из нее не получится. Сразу половину тех, кто выпускается, можно отсеять.

Мы учим студентов, у нас сейчас 18 студентов на полном нашем обучении, то есть стопроцентная оплата обучения, мы заключаем тройственный договор, и часть в университете, но там меньше, больше в училище владивостокском и уссурийском, потому что там 2,5 года учиться, все-таки быстрее. Мы их учим полностью, заключаем с ними договора, есть стопроцентная оплата обучения, есть 50-процентная. При 50-процентной оплате они вправе выбрать место, где они будут работать, при 100-процентной мы отправляем их туда, куда считаем нужным. Я пытаюсь таким образом вернуть систему распределения, откуда у нас во всех деревнях взялись кадры – заканчивает институт, туда распределяли, девчонка приехала в отдаленный район, через полгода вышла замуж и осталась. Буквально вчера мне зам. по рознице такую же новость сообщил, что направили девочку, у нее через два месяца заканчивается работа, она звонит вся слезах: «Я хочу здесь остаться, не забирайте меня, любовь-морковь».

Второй этап, у нас первый год такая практика, мои менеджеры по персоналу уезжают в Камчатку, Магадан, Благовещенск, Комсомольск-на-Амуре, ведут там работу, мы предлагаем переезд, предпочтение отдаем семьям, где муж и жена, мы им оплачиваем дорогу, даем подъемные и год снимаем квартиру. Две семьи приехали, то есть четыре человека, причем муж и жена оба провизоры и все работают. Сейчас четыре таких семьи приехало, и два или три человека приехали одиночки из дальних регионов работать. Сейчас мы запустили такую акцию, не знаю, сработает или нет, в свое время, когда Саша Монастырев стал предлагать бешеные зарплаты, 70-80 тысяч, очень много людей уволилось. Естественно, такие деньги никто не платит, потом выяснилось, что такие деньги надо заработать, но ушли, и многие уже очень пожалели, хотят вернуться. И сейчас мы запускаем акцию вернись на родину и получи что-то.

В городе более-менее стабильно, у нас практически нет вакансий, если появляются, мы их закрываем, проблема в крае, там страшнейшая проблема, причем есть хорошая аптечка для отдаленного региона, миллион стабильно дает, собственное помещение, отремонтированное, все хорошо, 70 лет фармацевту, она говорит: «Не могу я больше, я вас люблю, но я не могу». Она уходит на пенсию, и некому работать вообще. Организовываем вахтовый метод, уезжают свои на месяц, два, три за двойную оплату, здесь идет оклад, там – сколько заработали, но экономически это не выход.

Олег Гончаров:

Проблема в целом отрасли, с одной стороны, идет отток специалистов, и это подтверждают во многих регионах. Был в Красноярске, тоже достаточно знаковая сеть, они говорят, что ведут студентов, и как только они выходят из стен вуза, половину растворяется сразу, даже до аптек не доходят.

Елена Анисимова:

Проблема очень глубоко. Почему в социальных сетях модно наращивать ресницы и не модно работать фармацевтом? Мне кажется, что нам нужно в очередном Пятигорске объединиться и поднимать значимость профессии. Я бы хотела сказать, что это вообще проблема государственного уровня, но у государства до этого не очень скоро руки дойдут, но значимость профессии нужно поднимать. Мы решим эту проблему, как только работать в аптеке станет модно, вот как только станет модно работать в аптеке, и какую социальную сеть не откроешь, а там аптека, как круто, как красиво, как модно, вот тогда да. Наша молодежь вся в интернете, социальных сетях, в тренде, блогеры, им там модно, здесь не модно.

Олег Гончаров:

Вернемся к специалистам, которые все-таки выбрали аптеку и там работают, это их жизненный проект. Как сделать так, чтобы специалисты были заинтересованы в продажах, привлечении посетителей, создании постоянных покупателей, что Вы для этого делаете?

Елена Анисимова:

Когда-то у Саши Монастырева была мысль сделать всех сотрудников акционерами общества, по одной, две акции раздать. И если быть абсолютно честным, это единственный способ на 100 процентов заинтересовать сотрудников, сделать их собственниками, потому что все остальное уже перепробовали, все схемы мотивации. Это работает очень недолго, я не могу объяснить почему, наверное, это психологи объяснят. Ставишь во главу угла средний чек – какое-то время все работают на средний чек, понимают, что это их мотивация. Ставишь во главу угла сервис – начинаются контрольные закупки, тайные покупатели, какое-то время держится этот сервис, то есть они понимают, потом начинают бунтовать, что мы все время в ожидании, что нас придут и проверят. Ставишь во главу угла прибыль, у тебя все очень просто, ладно, ты не можешь на что-то повлиять, влияй на валовый доход, но не работает это долго. Возможно, у нас не продуман механизм поддержания, может быть, нужна постоянно подпитка, очень сложно заинтересовать. Поэтому, возможно, я скажу не модную вещь, я считаю, что человек, который у тебя работает, должен быть уверен в будущем, он должен получать хорошую заработную плату, достойную, какая-то премиальная часть должна быть, нематериальная стимуляция, хотя мы кучу опросов проводили по нематериальной стимуляции, у нас в компании получилось так, что нематериальное поощрение все равно умирает. Поэтому на сегодняшний день, опираясь на свой 30-летний опыт, я считаю, что только стабильная зарплата, сейчас очень важна белая зарплата. Вы знаете, почему важна белая зарплата?

Олег Гончаров:

Наверное, чтобы кредиты можно было брать.

Елена Анисимова:

Это одно, и есть еще, мне подсказали – НДФЛ возвращать. Сидит передо мной молодая девчонка и говорит: «Мне нужна белая зарплата. – А зачем? – Вы что, Елена Борисовна, я зубы лечу, ипотеку взяли, НДФЛ возвращать, или я буду пять лет возвращать, или за год верну». Для меня это было открытием.

На сегодняшний день стабильная белая заработная плата, естественно, хорошие условия труда, никто не будет работать в сараюшке без всего. Вот это, на мой взгляд, актуальнее, чем придумать что-то, чтобы они были заинтересованы в конечной прибыли предприятия. Многие со мной не согласятся, у кого-то другое мнение, но я никому не навязываю, просто говорю, что проработав 30 лет в статусе руководителя, будучи собственником этой компании, я четко понимаю, что к чему идет. Создай условия сотруднику, чтобы ему было хорошо, его твоя прибыль не сильно волнует.

Олег Гончаров:

То есть система мотивации, стандартные подходы, которые нам предлагают, которые используют многие, работают неэффективно.

Елена Анисимова:

Это мое мнение, нет ни одной системы мотивации, которая бы на 100 процентов раз и навсегда работала.

Олег Гончаров:

Я тоже поддерживаю эту позицию, хотя часто встречаюсь с нашими коллегами, они говорят: «Да есть у нас система мотивации, все работает».

Елена Анисимова:

У меня есть система мотивации, и меняла я ее за свою практику раз пять, сейчас у нас учитываются индивидуальные показатели, показатели аптеки, план, все это работает. Знаете, что говорят фармацевты – я в этих столбиках считаться буду что ли? Все им распечатывается, дается, все понятно, вот был план аптеки, мы выполнили, вот твой личный план, вот так ты выполнила, вот столько часов у тебя было переработки, столько допработки, столько ты получила: «Сколько там в конце? Понятно». И все.

Олег Гончаров:

Получается, налоги, конкуренция, проблемы со специалистами, как дефицит кадров, так и определенные сложности управления. Какие шаги предпринимаете, для того чтобы сохранить требуемый уровень рентабельности?

Елена Анисимова:

Это не константа, в определенные периоды жизни и работы предприятия требуемый уровень рентабельности тоже разный. Я не скажу никаких великих слов, кроме одного – все должно быть просчитано, все расходы должны быть строго контролируемые, расходы должны соответствовать доходам. Начиная какое-то новое направление, открывая аптеку, я сначала все просчитываю до копеек, никогда не открою аптеку, если я не уверена, что она не выйдет в прибыль. Мы с 1 января начали переходить на общую систему, еще за год до этого я знала, какой у меня будет результат на общей системе. Когда я делилась своими знаниями с коллегами, они мне говорили: «Да нет, ты жути нагоняешь, чуть упадет». Я ошиблась на копейки, но только я оказалась к этому готова, и я за год уже подготовилась к тем налогам, которые надо платить, провела реорганизацию, что нужно сделать, а кто-то, кто мне говорил, что я ошиблась, звонит и говорит: «Ты представляешь, прилетело». Только четко понимая свои затраты.

Мы ведем поаптечный учет. Для меня стало откровением, когда очень многие сети не делают этого, они ведут тотально, плюс получили – хорошо. У меня управленческий учет поаптечно, 105 подразделений, все 105 аптек, все доходы, все расходы, поэтому я четко понимаю, где что не так, где что сократить.

Мы сейчас вряд ли сможем увеличить доходность, как бы не хотелось этого, но доходность мы вряд ли увеличим, во-первых, налоги подкосили, во-вторых, в любом случае цена. Да, пусть у нас не самая дешевая цена, но уже той наценки, которая была, не можешь себе позволить, надо быть в рынке все равно. Как увеличить доходную часть? Многие идут так – открываем новые аптеки, выручка растет, вроде как валовый доход растет, но это же не значит, что растет доходная часть, у тебя растет одна составляющая, у тебя же увеличиваются расходы. Поэтому доходная часть для меня более-менее постоянная, я не могу ее сейчас увеличить, значит я могу играть только с расходной частью.

Перешли на общую систему, появились НДС и налог на прибыль, наши сети оказались к этому не готовы, кто-то зарплату в конвертах платил, потому что так выгоднее, кто-то аренду гнал на ИП, потому что так выгоднее. Когда делаешь математический расчет, формулу, получается, что покажи всю белую зарплату, все налоги, просчитай, и получается, что тебе порой выгоднее все показать вбелую, уменьшить налог на прибыль, зачесть НДС за счет топлива, чем искать эти левые схемы, садиться и считать, для этого надо дружить с математикой или как минимум иметь хорошего финансового директора, аналитика. Я все время говорила – надо искать альтернативные виды бизнеса, более высокорентабельные, но сейчас я как-то поутихла с этим.

Олег Гончаров:

Вы сказали про расходы, это здорово, потому что у меня как-то был разговор с Александром Павловичем Филипповым, аптечная сеть «Ригла», федеральная сеть, сеть номер один, и мы обсуждали очередной виток кризиса, что сети начинают колебаться, какие-то непонятные сделки происходят, он говорит: «Ничего не поменялось, на самом деле из года в год все одинаковое, назови мне аптечные сети, у которых есть финансовый директор – по пальцам одной руки». Поэтому в большинстве случаев большее количество проблем у собственников возникает, потому что они действительно не считают, не прогнозируют, не учитывают определенные факты, а рынок эти ошибки перестал прощать.

Елена Анисимова:

Абсолютно. Ты окажешься не готов к этому, идет волна. Я с удивлением и где-то даже с ужасом узнала, что у нас некоторые сети, чтобы заплатить НДС и прибыль за полугодие, взяли кредит. На том моменте, когда ты понял, что чтобы заплатить налоги, тебе надо взять кредит, продавайся сразу, дальше будет только хуже, если сейчас тебе еще какие-то деньги дадут, то через полгода ты за мебель продашься. Просто это нонсенс, для того чтобы заплатить налоги, взять кредит.

Олег Гончаров:

Но многие сети сейчас исповедуют в том числе и другие подходы к работе с доходной частью, есть несколько направлений. Первое направление уже давно исторически развивается, мне хотелось бы узнать, как Вы к этому относитесь, это работа с производителями, работа по маркетинговым контрактам. И второе направление – это новомодный тренд, появление высокомаржинальных товаров, СТМ, эксклюзивов, я знаю, что у Вас особое к этому отношение.

Елена Анисимова:

Я окажусь не модной, не в тренде, я не очень хорошо отношусь ни к одному, ни ко второму, ни к третьему. О работе с маркетинговымы договорами – мы берем ровно столько договоров, сколько можем переварить, их не может быть 100, 200, 300.  Работая с маркетинговыми договорами, заключив с каким-то производителем, я запрещаю уменьшать фронт-маржу. Хотите работать, получить, вы с этого потом получите бонус, пожалуйста, работайте, фронт-маржа у меня была такая, вы мне ее оставьте, все остальное сверху. Не по одному производителю, заключив договор, я ни разу не уменьшила фронт-маржу, и к чему это привело. Можно выполнить договор, можно не выполнить, может сложиться форс-мажор, как в прошлом году, помните, все не выполнили? А цену-то все уже снизили. Нельзя делить шкуру неубитого медведя, вы еще не получили эти деньги, а потом вы их получите, надо закрыть квартал, потом через три месяца, кто-то через полгода платит, а уже наценку снизили, это приводит к кассовому разрыву. Поэтому хотите работать, у меня целый отдел – работайте, но первое условие – внутри одной группы МНН это должно быть два-три, не больше договорных. И что же получается, у нас, допустим, 6 МНН и все 6 МНН с галочками, что они договорные, а продавать как? Фармацевт уже запутался.

Мы очень редко меняем. Я слышала от фармацевтов других аптек, что 30 числа у нас был этот договорной, 1-го прихожу на смену – этот уже не договорной, а другой, а как я должна запомнить. Бывают ситуации, когда глупо не взять маркетинговый договор, раскрученный препарат, оригинальный, он все равно продается, куда мы денемся от Терафлю, мы все равно его будем продавать, глупо не взять деньги, которые тебе за это предлагают.

Очень осторожно я берусь за новые маркетинговые договора, особенно БАДы и все прочие, практически не берусь, хотя уговаривают по-всякому. Что касается СТМ – когда сеть позиционирует себя как сеть для населения с доходом выше среднего, я не представляю себе ситуацию, при которой в моих аптеках не будет оригинальных препаратов или они будут убраны куда-то, а мы будем продавать неизвестно что. Пусть там наценка, но если оригинальный препарат стоит тысячу рублей и наценка в среднем 30 процентов, я зарабатываю на нем одну сумму, неоригинальный препарат я продаю с наценкой в 100 процентов, но он стоит 700 рублей, 800. А теперь давайте посчитаем, я оригинальный препарат, известный, раскрученный могу продать 10, неоригинальный с высокой маржой – ну 5 я продам, причем с этих продаж еще и фармацевту заплати, чтобы он его двигал, потому что они же не любят продавать, что я на выходе получу. Математика. Поэтому к СТМ я отношусь еще хуже, чем к маркетинговым договорам, у меня есть высокомаржинальные позиции, в основном это те позиции, которые в прикассовой зоне, все, что в прикассовой зоне, там наценка 100-150 процентов, дешевка и есть высокомаржинальные препараты, но у меня СТМ или условных СТМ в сети нет, и пока на сегодняшний момент я заводить их не готова. Я на сегодняшний день зарабатываю на оригинальных препаратах, на раскрученных столько, сколько другим и не снилось на СТМ. Поэтому каждый останется при своей модели.

Олег Гончаров:

Спасибо большое, Елена Борисовна.