Маркетинговые фокусы в коммерческих коммуникациях

К. Танцюра:

Добрый день! В эфире канал Медиаметрикс, программа «Фармакология» и я, ее ведущая Кристина Танцюра. Очень рада, что наконец-то наступило лето, а мы продолжим наше общение с экспертами по маркетингу, коммуникациям, обучению и развитию персонала. Сегодня мы поговорим об очень важной теме, о коммуникации маркетологов и коммерсантов, и о всех тех фокусах, которые возникают с той и другой стороны. Ведь очень часто, к сожалению, встречается ситуация, когда в компании вроде при одинаковых KPI, при понятных целях, при утвержденной стратегии, прописанных планах и бюджетах, возникает катастрофическая дискоммуникация между маркетинговым департаментом и коммерческим департаментом. Маркетологи придумывают кучу разных акций полезных или бесполезных с кучей разных аргументов за и против, новым дизайном, новыми фишечками, новыми фенечками для потребителей. Только по факту ничего не работает, и коммерсанты топают громко ногами и кричат: «Да что же это такое! Дайте нам инструменты, чтобы это все работало!» Вот о том, как их подружить между собой, как добиться эффективных коммуникаций между маркетингом и коммерцией, мы сегодня поговорим с моим гостем Владиславом Утениным, организационным психологом-практиком, автором и ведущим профессиональных бизнес-тренировок по темам: «Как договариваются лидеры», «Профессиональные коммуникации – сложные переговоры» и «Управление территорией». Владислав, добрый день!

В. Утенин:

Добрый день. Тема действительно очень интересная, вопрос очень неоднозначный для нашей действительности.

К. Танцюра:

Чего же ожидает от маркетинга коммерческий персонал в полях, и как воспринимает работу маркетинга коммерческая служба? Это, наверное, самый важный вопрос, чтобы понять, кто и чего ждет, и что по факту получается.

В. Утенин:

Уважаемые коллеги, я буду делиться только тем, что сам делал, сам видел своими глазами, поэтому точка зрения может не совпадать. Но то, что я вижу, напоминает порой ситуацию «лебедь, рак и щука», потому что коммерсанты ожидают конкретных совершенно инструментов, поскольку их мотивация понятна, она привязана к коммерческому результату, а вот маркетинговые службы порой находятся где-то в своем мире.

Причем хочу сразу оговориться, что я с большим уважением отношусь к людям, с которыми я общаюсь в маркетинге, в коммерции. Но здесь, наверное, надо свою предысторию рассказать, потому что когда я начал свою профессиональную деятельность, я имею в виду не как бизнес-тренера, а когда работал как наемный сотрудник. Я прошел все лесенки с самого низа, сталкивался с маркетингом во всех его проявлениях, когда работал директором по развитию и по продажам, все это на своей шкуре ощутил, что, к сожалению, формируются вот такой разрыв.

У него есть предпосылки чисто экономические, потому что мы очень много интересовались этим вопросом: в чем собственно корни, почему отличается от отношения компании, которые с западным менталитетом работают, то есть маркетинг коммерции, как строится? Как формируются российские компании? И все-таки, на мой взгляд, причина в том, что у нас в большей степени все упирается в планирование. Если все-таки западные компании могут более-менее долгосрочно планировать в силу того, что экономика более стабильно и предсказуемо работает, то у нас очень часто, особенно если отъехать за пределы МКАДа или в города с населением на миллионы меньше, то там очень часто ориентир у собственников на быстрые деньги. Где быстрые деньги, там высокая маржа, там неопределенность, там маркетинг, это модно, чтобы был маркетинг, и туда попадают порой люди, которые не всегда понимают, что это за функция такая. Плюс разные подходы есть к этой функции. Весть классический подход, что продажи находятся внутри маркетинга, и маркетинг формирует и аналитику, и PR, и рекламу, и трейд-активность, в том числе ставит задачи коммерсантам.

У нас компании ориентированы на достаточно быстрые деньги, на быстрый возврат инвестиций, поэтому маркетинг все-таки подчинен трейд-функции

У нас компании ориентированы на достаточно быстрые деньги, на быстрый возврат инвестиций, поэтому маркетинг все-таки подчинен трейд-функции. И вот это противоречие между классическим маркетингом, западным, и то, что формируется у нас как одно из направлений, эта трейд-маркетинговая активность, которая коммерсантам нужна для быстрого результата, это формирует определенные противоречия.

Доходит до смешного, когда у нас идет тренировка, коммерческий персонал готовится к сложным коммуникациям в В2В сегменте. Причем я сразу оговорюсь, что проблема не характерна, например, для производителей или дистрибьюторов, или аптек, аптечных сетей. Она сквозная, для всех этих компаний везде одинаковая ситуация. И когда готовятся, всегда спрашиваю: «А у нас будет кто-то из маркетинга присутствовать на этом мероприятии?» Они говорят: «Нет, маркетинг у нас занят чем-то другим, более важными вопросами». Я говорю: «Они же могут посмотреть, как конкретные результаты их работы применяются на практике». Маркетологи нечастые гости на коммерческих тренировках, что является странным для меня. И иногда бывает такое, что коммерсанты шепотом говорят: «Вы знаете, мы лучше сами разработаем то, что нам нужно с точки зрения трейд-маркетинга». И создаются дублирующие должности с фактически маркетинговой функцией.

Это все потери денег, на самом деле, на это грустно смотреть порой. Когда я только начинал эту работу, когда еще не наработал багажа этих компаний, мне казалось, что это какие-то странные ситуации. Потому что у меня был изначальный опыт в очень крупной компании, где работало все, как описано, по классике. Потом я работал в компании, которая превращалась из малого бизнеса в средний, мы сами создавали этот маркетинг. И когда уже стал в качестве консультанта, то есть человека, который извне смотрит на бизнес, столкнулся с этим и подумал, что странная ситуация. А когда уже наработался опыт, то есть прошло 5-7 лет, понимаешь, что это реальная закономерность, и с этой закономерностью нужно жить и двигать бизнес дальше. Поэтому мы должны находить пути не то, что компромисса, такого настоящего вин-вина, только внутри бизнеса, мы не про клиентов говорим.

К. Танцюра:

А может быть решение проблемы в том, чтобы маркетологи тоже имели сейлз-опыт или же опыт реальных продаж? Хотя по классике, если ты учился на маркетолога, откуда он у тебя появится. Коплер все-таки писал свои труды для более стабильных экономик, более прогнозируемых экономик, где развитие идет поэтапно, постепенно, и, в общем-то, это развитие запланировано. Сейчас мы живем в эпоху цифровой экономики, которая кардинально меняется, каналы коммуникации кардинально меняются практически каждый год, мы каждый год получаем новые способы, возможности. Кто бы мне 5 лет назад сказал, что можно иметь Телеграм-канал для общения с потребителем.

В. Утенин:

Кто бы сказал, что в этом Телеграм-канале могут быть специальные IT-роботы, которые могут общаться.

К. Танцюра:

Да, которые сами еще и отвечают. Естественно, что этого всего не было, и, может быть, именно поэтому маркетинг не успевает, у него нет достаточного образования, отсутствие сейлз-опыта им мешает понять и правильно коммуницировать с коммерцией.

В. Утенин:

На мой взгляд, люди в маркетинге вообще не должны работать без опыта продаж. Давайте структурируем маркетинг для себя. То есть как я его воспринимаю, с одной стороны, это аналитическая функция, если мы берем классический подход. Это аналитика, анализ, отслеживание тенденций на рынке, аналитика, связанная с продажами, с конкурентной активностью, то есть то, что можно выразить цифрами. Вторая составляющая – это рекламная поддержка, PR сопровождение, то есть фактически мероприятия направлены на формирование пассивного спроса. И третье направление – это трейд-инструментарий. Вот три этих части должны быть по-разному сбалансированными.

Люди в маркетинге вообще не должны работать без опыта продаж

У меня был очень курьезный случай, они постоянно происходят. Буквально неделю назад я был в одном из регионов, и мы там сделали маленький интерактив с участниками. Я попросил их рассказать, какие у них должности, перечислить три основные функции, то есть это коммерческое, это наш сегмент, это коммерческая структура. Вышли люди, которые находятся на ресепшене в бизнесе, они говорят: «Нет, мы никому ничего не продаем». Потом коммерсанта: «Нет, мы продаем». И закончил это все представление представитель из маркетинга, он сказал: «Но я-то вообще ничего никому не продаю». У меня возник вопрос: «А кто вы тогда, если вы в коммерческой структуре не продаете?» То есть должен быть еще раз опыт продаж, причем продаж разных.

У меня есть такие люди, буквально единицы, я их как зеницу ока берегу, отношусь к ним очень трепетно, потому что это маркетологи, которые не брезгуют приехать, прийти на обычную планерку в отдел продаж, на встречу с клиентом, причем не обязательно с VIP-клиентом. Они знают, как реально происходит процесс взаимодействия. Тут вопрос даже не продажи, речь идет о реальных взрослых, клиенториентированных, долгосрочных отношениях. И везде маркетинг очень нужен, но, к сожалению, если люди не имеют этого опыта продаж, то они начинают генерить какие-то совершенно фантастические вещи. Может, они и правильные, может, они и хорошие, но коммерсанты их воспринимают очень не любя.

В том числе, проблема связана с тем, что не всегда маркетинг в состоянии донести эту информацию. Но практика показывает, что порой люди очень плохо представляю себе процесс продаж. И при этом, опять же, я никого не хочу обидеть, все-таки фармацевтический рынок достаточно жесткий, продвинутый и серьезный, чтобы меня правильно поняли участники этого рынка. Порой людям мешает нимб, нимб у них есть, что в маркетинге, что у коммерсантов. И их конфликт, если по-простому выразиться, очень простой. Если продажи случились, то маркетинг говорит: «Видите, мы сделали гениальный ход, мы придумали проект. Мы молодцы!» А если продаж нет, то позицию маркетинг порой занимает такую, что такой величайший, гениальный проект вы умудрились угробить. Опять скидывается ответственность, то есть нет попытки понять даже друг друга. И на мой взгляд, поэтому у нас должна быть обязательная составляющая, что человек в маркетинге должен иметь реальный опыт продаж. Может быть, не очень большой, но он должен там быть, если мы говорим про функцию именно трейд, не аналитику. Хотя, с точки зрения пиара, наверное, тоже надо бы, чтобы они имели представление, что происходит на передовой.

Если продажи случились, то маркетинг говорит: «Видите, мы сделали гениальный ход, мы придумали проект. Мы молодцы!» А если продаж нет, то позицию маркетинг порой занимает такую, что такой величайший, гениальный проект вы умудрились угробить

К. Танцюра:

Как говорил один из моих очень талантливых шефов, к которому я очень уважительно отношусь: «Корону снять, лопату надеть и копать, копать, копать и копать!» Поэтому я соглашусь, что зачастую конфликт именно в том, что корона давит на мозг, и возникает опухоль. Но тем не менее, фармкомпании, наверное, точно входят в пятерку на рынке компаний, которые очень много уделяют внимания обучению, это действительно так. Если мы возьмем крупные фармкомпании, у них процесс обучения поставлен не просто на поток, они к этому относятся очень внимательно. Так почему же не учат тогда?

В. Утенин:

Они учат, и еще раз хочу сказать, что есть с чем сравнивать, потому что я с разными отраслями взаимодействую, есть экспертиза по разным рынкам, именно по коммерческим коммуникациям. А для меня путь начался в эту сферу из маркетинга, то есть я сам изнутри это все видел. И действительно рынок очень продвинутый, и обучение поставленное, но тут уже возникает вопрос профессиональных нюансов.

На чем сфокусирована компания сегодня, на чем фокусируется, собственно, коммерческое подразделение, и, вообще, на чем фокусируется бизнес? Это прямой маркетинговый вопрос. Если мы посмотрим на обучение по трем группам игроков, то это три разных фактически обучения. Одна группа обучения – это фармпроизводители. Второе – это дистрибьюторы. И аптечные сети.

Я начну с аптек, аптечных сетей. Почему столько инвестируют в обучение? Там нельзя по-другому, очень много инноваций, очень много сложных препаратов. Я, как человек в анамнезе имеющий медицинское образование, понимаю, что это необходимо. И отрадно видеть, что этот процесс работает, он поставлен просто, и как бы там не критиковали фармкружки, развиваются онлайн-форматы. Провизоры, первый стол, заведующий – это очень сильный персонал, если мы говорим про те аптеки, аптечные сети, которые за этим следят, потому что тоже разные бывают.

К. Танцюра:

Это естественно.

В. Утенин:

Потому что дефицита персонала никто не отменял, и все развивается. И я знаю, мои коллеги здесь были на прошлой программе, как раз вопрос этот поднимали в обсуждении. Все ищут эту формулу, волшебную таблетку, волшебный эликсир, как все-таки сделать так, чтобы это все работало быстро, а инвестиций туда было мало, то есть все про эффективность говорят.

А дальше если взять канал дистрибьюции, она у нас очень специфичная. У нас есть опыт работы с крупнейшими дистрибьюторами на фармрынке. Там тоже все уровни проходят, но это обучение чуть другое. Это больше взаимодействия, там больше возникает продукта именно коммерческого, то есть как именно донести коммерческие выгоды. Потому что если мы говорим сегодня про позиционирование продукта, переходя к теме производителей, они должны проработать 2 посыла. С одной стороны, они должны проработать посыл для потребителя, то, что вкладывается в уста сотрудников первого стола, непосредственных людей, которые занимаются продажей в аптеке или экспертизой в аптеке. А вторая составляющая – это коммерческая составляющая, вот здесь вопрос уже сложнее. Потому что фармпроизводитель что делает? Он прорабатывает, как правило, очень хорошо продукт, продукт-менеджеры просто шикарно позиционируют продукты, там тоже есть нюансы, но они, тем не менее, есть.

Если говорить про коммерческие элементы, то здесь уже посложнее. Во-первых, не все умеют элементарно посчитать. Соответственно, это знание продукта, но продукта не просто с точки зрения лекарственного препарата или лекарственного средства, а с точки зрения предложения, которое они делают остальным игрокам и дистрибьюторам. Если мы берем уровень заведующих аптеками в ЛПУ, например, и представителей сетей. Там никого не интересуют особенности препарата, потому что это другой вопрос. Нужно ориентироваться в коммерции, нужно уметь хорошо считать.

Возвращаясь к первому вопросу, иногда коммерческие службы, понимая, что они от маркетинга либо этого не дождутся, либо они будут ждать очень долго, и в итоге им сделают не то, что им нужно. А сделают не то, что им нужно, потому что маркетологи порой не представляют себе, то есть они никогда не были на передовой, не видели, как не заключаются сделки из-за того, что просто не точно подобраны порой слова в переговорах. Тут они вынуждены учиться просто постоянно.

И кстати, если говорить еще про эти обучения, ведь у фармкомпании тоже разные уровни персонала. Есть регулярные проекты, когда два раза в год собирают торговый персонал, собирается маркетинг, эти все темы идут. Но сегодня с точки зрения обучения все больше и больше запрос на кросс-функциональное взаимодействие. У меня есть такие примеры, когда не только маркетинг приходит, приходят юристы. И юристы выходят и говорят: «Мы даже не представляли, что там такая жесть происходит у коммерсантов! А мы тут за каждую запятую в этом договоре цепляемся». Такой командообразующий эффект, когда действительно на первый план встает клиент, и коммерсанту уже не нужно бороться внутри с маркетингом, с юристами или еще с какими-то службами, с логистами. Он начинает понимать, что это взаимодействие дает внутреннюю энергию. А ведь эти все дискоммуникации, это все деньги, по сути, просто их никто не умеет считать. И проектов учебных тоже много бывает, и порой компания сама не знает, что выбрать. Поэтому мы обязательно на эту встречу, даже на первую, зовем представителя либо маркетинга, либо коммерсантов, чтобы мы точно получили ТЗ. Потому что буквально недавно была ситуация, когда идет техническое задание, идет встреча, и я понимаю, что люди, которые делают технические задания, я не хочу обидеть теперь чар-службу, но представители этого направления не знают коммерческих нюансов, маркетинга, да им и не нужно их знать, но они пытаются формировать техническое задание, а сразу понятно, что нужно не это. Я прекрасно понимаю, что они сейчас найдут решение, которое не устроит в итоге ни заказчиков в лице коммерческой службы, ни маркетинг, и самое главное, что будет нанесен удар по самой парадигме обучения. Потому что люди скажут: «Ну вот, нам опять дали какой-то ненужный совершенно продукт. Мы потеряли время». И вот, к сожалению, такие проекты дискредитируют рынок, а именно профессиональных образовательных проектов, потому что потом приходится инвестировать время в запуск динамики, то есть преодолевать эти вещи, когда люди говорят: «Слушайте, не надо нам ничего». Они начинают воспринимать обучение, как некое развлечение.

Сегодня с точки зрения обучения все больше и больше запрос на кросс-функциональное взаимодействие

К. Танцюра:

Почему то, что готовит маркетинг, очень часто непонятно для клиентов, и он не может отличить одно предложение от другого, и не может понять, в чем ему выгода от одного или от другого предложения? Может быть, перезагрузить сознание потребителя, или наоборот, перезагрузка уже произошла, а маркетинг до сих пор на кнопочку релоуд не нажал?

В. Утенин:

Перезагрузить сознание потребителя, я думаю, будет очень дорого и долго. Процесс все равно формируется, потому что эти каналы, которые мы затронули сейчас, то есть Вы говорите про телеграм, то же самое развитие коммуникации в интернете, оно, в том числе накладывает отпечаток. Я просто сейчас приведу пример классического словесного мусора, который даже на фармрынке, несмотря на всю его продвинутость, мы часто очень слышим.

Приходят коммерсанты, говорят: «Наша компания давно на рынке, у нас очень широкий ассортимент, мы сейчас Вам сделаем интересное предложение, и оно будет уникально». В их понимании они сказали четыре ключевых сообщения. Мы это иллюстрируем очень интересными игрушками, чтобы люди поняли, что они засоряют эфир такими высказываниями, потому что конкретики нет. И теперь посмотрим на наших потребителей, причем на потребителей в широком смысле, потому что если мы говорим про фармпроизводителя, для него потребителем контента является, в том числе, и дистрибьютор, для него потребителем контента является и представитель аптечной сети на всех уровнях, и директоры по закупке, и маркетинг сети, и заведующие, сотрудники первого стола, и самая большая аудитория – это покупатель или покупатель для кого-то.

И у нас сегодня все эти люди находятся в одинаковом положении, они все находятся в состоянии информационного перегруза. Потому что такое развитие именно цифровых технологий, интернета, социальных сетей, социальных медиа, что люди просто закрываются. Это психологический эффект, он понятный, описанный давным-давно. И для того, чтобы достучаться до сознания потребителей, компании используют разные фишки, находки.

Все люди находятся в одинаковом положении, они все находятся в состоянии информационного перегруза

Но самые простые вещи, которые нужно сделать, это просто процифровать свои сообщения. Потому что у нас очень часто бывает так, когда мы приглашаем производителей на встречу с аптеками, приходит продукт-менеджер, супер продукт-менеджер, он делает хорошую презентацию, более того, он ее делает правильно, она, яркая, красивая, со слайдами, но она не нужна. Соответственно, мы получаем такой эффект, когда сидят заведующие и говорят: «Мы все это услышали. Дайте конкретные инструменты! Дайте! Мало времени, маленькая коммуникация с потребителем, мало времени на коммуникацию в аптеке. Дайте готовые ключевые сообщения. Дайте фразы, которые работают». Отмечу, в том числе, и наш вклад в это, что мы меняем рынок, меняем подход в этом плане.

Часто производители, поняв на собственной своей шкуре, что нужно корректировать, они переделывают. Переделывают презентации, происходят радикальнейшие изменения в посылах, по сути, материал не меняется, меняются конкретные формулировки, и появляются формулировки, которые действительно начинают работать, которые создают тот самый «Вау эффект», о котором все мечтают, чтобы про них потом кто-то рассказывал, транслировал их точку зрения. Но это тоже функция даже не то, что маркетинга. Маркетинг, как завод этих ключевых сообщений, должен это разработать, но кросс-функциональные команды тоже должны это делать.

Переделывают презентации, происходят радикальнейшие изменения в посылах, по сути, материал не меняется, меняются конкретные формулировки, и появляются формулировки, которые действительно начинают работать, которые создают тот самый «Вау эффект», о котором все мечтают

Понятно, что без коммерсантов это сделать тяжело, но это точно так же, как если мы сейчас чар-отделу поручим разработать систему KPI, например. Все равно они должны знать потребность тех людей, которые будут этим непосредственно пользоваться. И на выходе мы имеем вот такой шаблон тех людей, которые получили какое-то непонятное образование, потому это отдельный вопрос, маркетинговое образование. К сожалению, не так много заведений, профессиональных учебных курсов, где можно действительно научиться. Очень много людей, которые обладают этим опытом за рубежом и его получают, а его нужно корректировать под наш менталитет.

У меня был такой опыт, когда европейские, японские компании показывают нам свои посылы, показывают слоганы. Они хороши, но они слишком сложные для менталитета. Москва еще куда ни шло, а где темп совсем другой, то это не работает. И у нас был такой пример с одним из швейцарских брендов, когда нам говорят: «Брендбук менять нельзя». Я говорю: «Давайте будем встречаться с представителями западного маркетинга». Ничего, нормально, коммуникация прошла, мы объяснили, что хороший посыл, но у нас нужно сформулировать то же самое чуть-чуть по-другому.

Европейские, японские компании показывают нам свои посылы, слоганы. Они хороши, но слишком сложные для менталитета. Москва еще куда ни шло, а где темп совсем другой, то это не работает

Опять же получается, вопрос коммуникации решает все. Можно занять позицию, что так нельзя. Но тут же еще одну ситуацию имеем, порой  рынки позволяют и непроработанным сообщениям продавать, это говорит о том, что рынок просто не структурирован еще до конца. То есть неспозиционированный продукт может хорошо продаваться. Но как только мы касаемся любого кризиса, люди начинают задумываться. Потому что первое, что меняется в кризис, меняется точность ключевых сообщений. Люди начинают задумываться, становятся более избирательными, соответственно, кто скажет более точно ключевой посыл, более точно спозиционирует продукт, тот и выиграет.

Люди в кризис начинают задумываться, становятся более избирательными, соответственно, кто скажет более точно ключевой посыл, более точно спозиционирует продукт, тот и выиграет

К. Танцюра:

Мне всегда в разговорах про маркетинг хочется приводить пример господина Стива Джобса и Apple, который простыми, понятными, правильными сообщениями половину мира сделал своими ярыми фанатами. И даже несмотря, что господина Джобса уже давно нет с нами, компания продолжает свой бурный рост, и приверженцев, полюбивших их продукцию, настолько много. И никакие другие аргументы пока Samsung не может придумать для того, чтобы убедить ярого фаната Apple перейти на свои девайсы. И всегда хочется говорить: «Посмотрите внимательно его презентации. Послушайте, как и что он говорит». На самом деле, все четко, ясно, просто и понятно.

В. Утенин:

Я тоже внимательно слежу за этой историей не только на мобильном рынке, но и на рынке автомобильном. Если память не изменяет, Стив Джобс сказал, что дизайнер должен сидеть рядом с собственником. То есть это те люди, которые могут донести информацию, это идет коммуникация. А у нас, к сожалению, пока публикация пройдет все эти уровни внутри компании, уже получилось совершенно другое, совершенно другой посыл, чем вкладывался изначально.

К. Танцюра:

Да, это тоже очень важно, спрямление так называемой коммуникации, сокращение пути, оно очень важно, и очень важно это правильно делать. Так на кого же равняться? Вот я говорю Apple, но Apple – это высокие технологии и самый успешный опыт, когда девайс стал не девайсом, а услугой. И по сути, Apple же спозиционирован, как стиль жизни, это же не девайс, это не возможность, это стиль жизни и это услуга, которую ты получаешь. А если мы говорим о фарме, на кого равняться, кто сейчас на рынке если не эталон, то один из лидеров фармацевтического маркетинга?

В. Утенин:

Компания Apple, про которую мы говорим, очень четко выбрала ключевой фактор успеха. А в чем ключевой фактор успеха? Они создали, по сути, фэшн-индустрию, они не создали электронный гаджет, то есть это само собой, это надстройка, и поэтому когда любая компания пытается копировать начинку и выигрывать даже по начинке, то это другой рынок, фэшн-рынок и рынок функциональности – это разные рынки.

На кого равняться? Я равняюсь на две категории компании. С одной стороны, это игроки первой группы в разных рынках, я хочу это подчеркнуть, именно в разных рынках, потому что зачем инвестировать и проходить те пути, которые на других рынках уже пройдены. И у нас есть такие запросы, когда компании, маркетинг, прежде всего, говорит: «Слушайте, а мы можем сделать такой открытый-закрытый проект. Открытый в смысле, что будут разные отрасли, но закрытый, то есть это будет не для всех». И такой формат мы прорабатываем, когда люди хотят заняться таким правильным бенчмаркингом, именно с точки зрения маркетинга.

Грубо говоря, берем одну и ту же проблематику, одно и то же возражение, один и тот же посыл, и смотрим, как это будет на 5-10 разных отраслях транслироваться. Вот это такая разминка для ума, то есть выход за рамки. Поэтому, с одной стороны, одна нога или один глаз должен смотреть на тренды глобальных игроков. Тот же Apple, но мы видим только вершину айсберга. Я специально общался с людьми, которые знали Стива Джобса, человек-легенда, это был перфекционист, очень жесткий человек.

Берем одну и ту же проблематику, одно и то же возражение, один и тот же посыл, и смотрим, как это будет на 5-10 разных отраслях транслироваться

К. Танцюра:

До мозга костей.

В. Утенин:

Поэтому он и есть, этот продукт. Потому что сейчас меняется обстановка вокруг этого продукта, и мы сами знаем по обновлениям системы, какие вопросы возникают. С другой стороны, я думаю, нужно смотреть на небольшие компании, 1-2, 10 человек, то есть маленькие компании, которые преодолели все сложности стартапов, и они нашли маркетинговые решения. Одно и то же решение будет по-разному работать или не будет работать, например, в Москве, в городе-миллионнике, в городе с населением 500 тысяч и меньше человек. Поэтому это такой осьминог, такая фигура, которая во все стороны смотрит. как машина у google ездит с вертушкой.

Профессиональной информации очень много, и еще больше блефа на этом рынке. Порой пускают пыль в глаза, в виде конкурентной борьбы, в виде привлечения инвесторов, с разными целями все это делают, и поэтому здесь маркетолог, да и коммерсант тоже, должен выловить из этого большого количества информации то, что нужно, и все равно превратить в пригодный продукт.

Мы на одном из рынков сделали интересный проект и подумали: новая технология, очень хорошая, она работает, сейчас мы его переложим на другой рынок. Не получается это сделать, очень много нюансов, деталей при одинаковых оболочках, внутри продукты разные, просто так не копируется. Поэтому с одной стороны – крупнейшие игроки, с другой стороны – небольшие компании, которые методом проб и ошибок набивают себе шишки, создают, вот на них и нужно равняться.

К. Танцюра:

Мы коротко затронули тему проблематики, когда есть дискоммуникация между топ-менеджером и теми, кто реально ручками работает и делает. Действительно ли это такая большая проблема на российском рынке? Понимают ли сами топы всю цепочку, как у них происходит, и выстраивают ли они правильные коммуникации?

В. Утенин:

Проблема как раз в том, что проблемы нет. Это самая большая сложность в этой ситуации, потому что все считают, что все нормально. Как-то работает, более-менее выполняется, такая самодостаточность. Нет у людей этой попытки превзойти самих себя, на один процент быть лучше во внутренних коммуникациях, во внешних. Работает? Работает.

Нет у людей этой попытки превзойти самих себя, на один процент быть лучше во внутренних коммуникациях, во внешних

И самое грустное в этом, чем дальше от Москвы мы выезжаем, тем это выше развито, тем больше шаблонности. Как мне недавно сказали: «Ну какой маркетинг, Владислав! – это город с населением порядка трехсот тысяч человек. – Какой маркетинг? О чем ты говоришь? Это слово модное просто для нас. У нас люди начали получать 50 тысяч рублей, они уже олигархами себя считают». Соответственно, они не видят, что можно взаимодействовать с другими регионами, им хватает и нормально.

Вообще, кто самый главный маркетолог? Это собственник, единственный человек, который реально рискует деньгами, поэтому он и есть маркетолог в принципе. Дальше есть люди, которые эти функции так или иначе транслируют, и порой бывает им достаточно сложно договориться. У меня были такие ситуации, когда один из топов открыто заявляет, что я не буду этого делать, что бы собственник не говорил. И когда заходит тема о принятии жестких решений, вплоть до смены команд или каких-то корректировках, это не корпоративное поведение. Мы видим, что это тяжело удается исправить, потому что все привыкли друг к другу, все друг друга знают, часто мы имеем семейный формат, или семейный формат, который стал семейным форматом в рамках работы. Поэтому инерция создавать, пока внешний фактор не придет в виде кризиса, в виде конкурента.

Взять опять же аптечный рынок, аптечных сетей, буквально последние два года экспансия сетей в регионы. Что происходит? Внешний фактор. А что, до этого не было кризисных ситуаций? Сложные ситуации были, просто они не обострялись, поэтому этот внешний фактор и компании, которые подвергают сами себя этим проверкам, тестируют себя на уязвимость, потому что там, где тонко, там и рвется. Просто вопрос, когда это начнет создавать ощутимую декапитализацию. Поэтому проблема существует, и она очень большая, потому что все делают вид, что у всех все хорошо.

Кто самый главный маркетолог? Это собственник, единственный человек, который реально рискует деньгами, поэтому он и есть маркетолог в принципе

К. Танцюра:

Расскажите самую курьезную историю про маркетинг и коммерцию.

В. Утенин:

Тут сложно вот так выделить отдельную курьезную ситуацию. Самое курьезное было для меня полнейший разрыв шаблона, когда мы провели проект, все создали, все сделали. И вдруг ключевое лицо в приватном разговоре на ужине в стороночку отзывает и говорит: «Слушай, мы это делать не будем». Я говорю: «В смысле, не будем?» Он говорит: «Я, конечно, не могу открыто говорить это, но мне это лично не надо. И поэтому я сделаю все для того, чтобы это не работало». В результате большой пакет реально проработанных вещей, понятно, что они не пропали даром, то есть это все использовалось, но уже в другой компании, отбросило компанию реально назад, и они в итоге приняли эти решения, но когда тот самый пресловутый внешний фактор наступил.

Эта личностная амбиция, которая разрушает бизнес и создает проблемы в жизни у большого количества коммерческого и чар-персонала, логистики. Это ведь тот самый нимб, пожалуй, это ключевая мысль сформулирована «нимб-лопата». Вот это та самая маркетинговая стратегия, ключевой фактор успеха: с одной стороны, снять нимб, с другой стороны, взять лопату. И все это доступно.

К. Танцюра:

Спасибо большое, Владислав! Итак, подытожим. Маркетинг и коммерция должны дружить вместе, и не просто дружить, а любить друг друга и взаимодействовать максимально эффективно. Поэтому, во-первых, снимите короны, друзья мои. Во-вторых, возьмите лопаты и вскопайте вместе грядку: один вскапывает, другой поливает, а третий вывозит мусор, и все у вас получится. Владислав, Ваши пожелания.

В. Утенин:

Я бы хотел пожелать такие вещи. Первое, работать над оттачиванием формулировок, мы это называем H2O коммуникация, когда вода просто льется, и ты слушаешь, ты понимаешь, что тебе еще 10 минут слушать, а ты уже на 15-ой секунде все понял, когда ты профессионально это слушаешь. Если мы про потребителей говорим, он же не дойдет сам до того посыла, он уже уйдет, то есть нет у него столько времени. Поэтому работайте над оттачиванием формулировок, слышьте друг друга, особенно внутри бизнесов. И, на мой взгляд, набирайтесь терпения для того, чтобы донести до своих коллег по цеху ту точку зрения, которая у вас есть. Если вы считаете, что если по-взрослому увидели аргументацию более сильную, чем у вас, – согласитесь с этой точкой зрения, от этого все только выиграют, и все заработают очки в этой ситуации. Вот такое профессиональное пожелание.

К. Танцюра:

Как говорил все тот же мой шеф, который сказал про корону: «Если тебя не слышат – это твоя проблема. Научись объяснять правильно». Друзья, я вам советую, чтобы всегда ваши аргументы были услышаны, и вы всегда находили нужные, правильные решения, а ваш бизнес процветал. До новых встреч в наших эфирах. Всего доброго, до свидания!

В. Утенин:

Спасибо! Счастливо!