Бессмертная аптека: наполняя смыслом свою работу
Фармакология
Олег Гончаров:
Программа «Фармакология». Тема сегодняшнего эфира «Бессмертная аптека: наполняя смыслом свою работу». У нас традиционно гости, гости интересные, у нас будут полярные мнения. У нас представитель FMCG рынка и представитель аптечного рынка. Мы будем исследовать опыт каждого отдельного их этих рынков, искать возможности, которые позволят сделать наш бизнес бессмертным.
В чем заключён ключевой фактор успеха? Что сейчас можно выявить, как основной драйвер роста в непростых условиях реальности? Мы давно перестали говорить о кризисе, а говорим уже о новых экономических реальностях. О том, что изменения происходят стремительно, ускоряется темп научного и технологического прогресса. Уровень профессиональной подготовки персонала тоже постоянно растёт, и требования к уровню нарастают. Тем не менее, мы часто не замечаем или не придаём достаточно серьёзного значения тому, какими должны становиться сами по себе люди, которые работают в бизнесе, вне зависимости от его уровня? Это и собственники, и управленцы, это даже рядовые служащие, сотрудники той или иной компании. Сейчас очень много исследований касается психологического уровня, психологических характеристик, некой инициативности, смелости, может быть, даже доверия, да и просто веры в собственные силы, в собственную компанию, в продукт компании, и в себя, безусловно. Сегодня об этом мы с Вами поговорим, мы с Вами будем искать рецепт бессмертия. Хорошо, если мы найдём рецепт бессмертия конкретной аптеки, который может забрать себе аптека, аптечная сеть, может быть, даже и представители не аптечного сегмента.
Первый гость, Йоханнес Толай, с 2016 года возглавляет собственную консультационную компанию, которая консультирует FMCG рынок. Причём, основные направления деятельности – это эффективные организационные модели, корпоративная культура, развитие её и решение оперативных задач. Вы у нас на эфире первый раз, поэтому по нашей традиции я попрошу Вас немного рассказать о своём опыте, потому что Ваш опыт вдохновляет и по-хорошему даже возбуждает. Вы давно на FMCG-рынке, но Вы также давно и на нашем отечественном рынке, на рынке России. Расскажите о том, как это случилось, что удалось сделать, чем Вы можете похвастаться, похвалиться, и рассказать с точки зрения Вашего опыта.
Йоханнес Толай:
Да, я работаю в розничной торговле, в FMCG уже с 1987-го года прошлого века. Я работал в семейной компании Globus. Я приехал в Россию первый раз в 2002-м году и работаю активно с 2003 года здесь, в России. У меня вместе с коллегами была возможность здесь, в России создать бизнес типа Market Globus с нуля. Я был здесь первый от команды, делал исследования рынка, потом начал искать первое место для нашего гипермаркета, и вместе с коллегами потом мы реализовали проект. Последние годы для меня была честь быть генеральным директором Globus до середины 2016-го года. С тех пор я, базируясь на своём опыте, консультирую другие розничные сети в продуктовом сегменте в России. Как Вы уже сказали в начале темы, то, что обеспечивает эффективность бизнеса, это не как выпечь булочки и производить вкусную колбасу, а как в целом, в больших компаниях эффективно организовывать розничную торговлю в сети FMCG, где в последние годы сильно выросла конкурентноспособность и упала доходность.
Олег Гончаров:
В сравнении с 2002-м годом, тем моментом времени, когда Вы только зашли на рынок, и текущими реалиями, разница есть, даже если мы смотрим на российский рынок?
Йоханнес Толай:
Конечно. Я думаю, что и мы, и когда наши зрители закроют глаза и подумают об этом, то на ум приходит бизнес гипермаркетов и так называемая современная торговля в России. В таком мегаполисе, как Москва, в то время было 12 миллионов жителей, я думаю, сейчас больше, но официальные цифры не изменились. А что было? Был один «Ашан», был один «Метро», в 2002-м году были маленькие гипермаркеты на 4000-5000 м² торгового зала, «Рамстор», которого сегодня уже нет в России. В Санкт-Петербурге было два гипермаркета, супермаркеты были, сети, которых сегодня тоже уже не существует. Был «Патэрсон», был «Седьмой континент», в Москве было 150 супермаркетов, это ничего, это капля на горячий камень. С тех пор выросли сети «магазины у дома», как «Магнит», «Пятёрочка», «Копейка», это всё развивалось, и ты сегодня их встречаешь каждые 100 м. Конечно, кардинально изменилась ситуация по предложениям покупателям, кардинально.
Олег Гончаров:
Спасибо Йоханнес! Ещё один гость в нашей студии, это Алексей Пушкин, собственник и генеральный директор аптечной сети «Аптека 24 - Дежурная Аптека». Алексей частый гость в нашей студии, поэтому я не буду просить его рассказывать о себе. Те, кто на нашем экране встретил его впервые, могут посмотреть наши предыдущие эфиры. Но сегодняшнее приглашение Алексея для того, чтобы попытаться совместить, с одной стороны, опыт FMCG, с другой стороны, опыт аптечной работы. Как выбрать между этими двумя розницами, что можно забрать и туда, и туда так, чтобы, действительно, сделать любую аптеку бессмертной? Алексей, Вы верите в бессмертие аптеки?
Алексей Пушкин:
Конечно, безусловно, я верю в бессмертие аптеки, иначе я здесь бы не сидел, занимался бы сейчас другим бизнесом. Очень интересная дискуссия должна быть сегодня ещё и потому, что это и крупный бизнес по сравнению с мелким бизнесом, потому что всегда хочется понять, насколько те инструменты, которые работают в крупном бизнесе, можно применить на нашем. Может быть, что-то интересное мы привнесем в крупный бизнес.
Олег Гончаров:
Переходим к нашей теме. Первый вопрос, Йоханнес, я адресую Вам. Что является ключевым фактором успеха сейчас для рынка FMCG? Коли Вы и занимались им достаточно давно, и сейчас консультируете, наверняка, Вы представляете, что принесёт сейчас максимальную эффективность. Вы справедливо сказали, рынок сильно поменялся, сейчас мы находимся в новых экономических реальностях. Я думаю, что конкуренция на любых рынках нарастает, каждый находится в поиске. Что делать для того, чтобы сохранить эффективность, чтобы её нарастить, чтобы, действительно, создать некую площадку бессмертности для своего бизнеса?
Йоханнес Толай:
Факторы – это, конечно, микс. Это разные факторы, это не один. Если мы возьмём систему, с ними связаны IT-системы, с ними связаны бизнес-процессы. Сама по себе эффективность, это значит не делать лишние расходы. В FMCG есть такие проекты, как ECR, Efficient Consumer Response. Большие компании «Нестле», «Кока-Кола», «Вимм-Билль-Данн», все они работают в этих формах. Там речь идёт о том, как эффективно организовать процесс, чтобы встретить желание и выполнять желания покупателей. Это постоянный процесс. До 2008 года ещё было возможно, было достаточно предлагать товары, конкуренция ещё не была такая сильная, в каком-то виде был ещё рынок дефицита. Отсутствие конкуренции показало, что это не совсем эффективно: смотри, на что ты тратишь деньги, куда идут инвестиции. Конечно, сегодня этот аспект, новые реалии в экономике показывают, что покупательская способность не растёт, зато в том же виде или параллельно растёт конкуренция. Конечно, есть давление на предпринимателей. Эффективно – это значит, не допуская лишних расходов, организовывать свой бизнес.
Олег Гончаров:
Но, с одной стороны, не тратить, а с другой стороны, как больше зарабатывать? Или это невозможно в текущих реалиях?
Йоханнес Толай:
Я реалистично смотрю, особенно в мире FMCG. Больше зарабатывать стали те компании, котором удалось последние 4 года стабилизировать доходность компании. Я считаю, это можно оценить, как успех. Рост связан только с инвестициями. Конечно, те сети, которые открыли много или аптечных точек, или магазинов, у них рост, и в таком виде может быть рост доходности. Но без инвестиций это не было возможно в последние годы никак. Продолжая свою начатую мысль, конечно, нужна система: IT-система, бизнес-процессы. Но, при всей актуальности дискуссии, это как электрические двигатели в машинах. Это очень актуальная тема, та же самая автоматизация, диджитализация и так далее. Но нельзя забывать, что всё это реализуют люди, человек. Человек в розничной торговле, в FMCG и, особенно, в аптеках, это человек, который взаимодействует, который встречает нашего покупателя, обслуживает его. Я считаю, что это ключевой фактор – человек, который действует, работает, встречает наших покупателей на базе системы.
Олег Гончаров:
Всё-таки, ключевой фактор сервис, или нет?
Йоханнес Толай:
Это и сервис, и бизнес-процессы, они работают, обеспечивают сотрудников. Это внутренние действия внутри компании. Сегодня это комплексные процессы. Например, если мы говорим про омниканальность, мультиканальность, продавать товары или коммуницировать через новые каналы, которые появились последние 10 лет. Мы сегодня живём с нашими смартфонами, которые здесь лежат на столе, вот так нормально, это уже элемент нашей жизни. Но мы не должны забывать, что первые смартфоны появились чуть больше, чем 10 лет назад. Как массовый феномен, они появились только последние 4-5 лет, изменив коммуникации. Как женщины, как те люди, которые хотят кое-что специально купить, они сегодня сидят и в метро, и электричке, и в машине с водителем, или дома вечером, дома уже надо идти в кровать, но они ищут себе информацию и готовят некий выбор покупки чего-то. Коммуникации полностью изменились в последние годы.
Алексей Пушкин:
Я бы сказал, что они конкретно работают со смартфоном, а где они находятся, в электричке, в метро или ещё где-то, уже не имеет значения.
Йоханнес Толай:
Конечно, это сильно изменило и поведение, и коммуникации, и продажи. Но эффект продаж, конечно, последующие годы ещё будет развиваться. Разные сети в сфере FMCG уже несколько лет и в России в этой сфере работают; другие, большие, только сейчас начинают набирать опыт в продажах, коммуникации уже более активно идут. Это снова будет менять поведение человека в процессе покупки чего-то. Но это только начинается.
Массовая доступность смартфонов, наша мобильность изменили вид коммуникаций между продавцом и покупателем.
Олег Гончаров:
Вы сказали, что с одной стороны мультиканальность, то есть появление интернета, его активное развитие. Любой ритейл сейчас не может игнорировать этот канал, в том числе, формирует у себя мультиканальные системы продаж. Там появляются, в том числе, новые конкуренты. С другой стороны, Его Величество Покупатель, благодаря интернету, тоже стал более экспертным, он больше знает, у него больше требований. Порой, ему не нужна некая консультация или помощь в выборе, он этот выбор совершит сам. Но Вы говорите о том, что, тем не менее, всё равно коммуникации, коммуникации, ещё раз коммуникации. То есть коммуникация определяет эффективность взаимодействия любой розницы с любым покупателем.
Йоханнес Толай:
И коммуникации, это называется мультиканальность. Коммуникация не заканчивается через смартфон. Часто сегодня или ты куда-то позвонишь, всё-таки, это будет прямой контакт между человеком и человеком, или ты идёшь на место, где тебе продадут продукт, то, что ты хочешь купить, и ты там встретишь человека. Поэтому всегда есть переходы в коммуникации, это несколько каналов, которые человек использует до совершения покупки. В аптеке это у вас ещё непосредственно: покупка и кассир. В FMCG большинство это уже разделено, он возьмёт на прилавке какой-то свежий продукт, полуфабрикат, но оплачивает на кассе. Для нас FMCG самый сложный момент создать последнее впечатление. Человек возьмёт с собой свое самое любимое, передаёт свои деньги другому человеку, и как тот с ним потом прощается. Это очень важный момент, который образует лояльность. В современных системах лояльность - это карточки, это какие-то мотивы, скидки и т.д. Но лояльность и в этой сфере, в конце концов, создаёт больше всего человек, и атмосферу внутри, в магазине. Мы не должны забывать, это доказано, что 90 % решений мы принимаем в подсознании, и только 10 % в сознании. Поэтому человеческий фактор играет большую роль. Но он не может действовать, если не действует пассивная эффективная система, которая наладит бизнес-процессы.
Олег Гончаров:
Спасибо, Йоханнес! Алексей Вам вопрос. С точки зрения аптечного бизнеса, наверное, всё то же самое. Человеческий фактор непобедим с точки зрения ключевого фактора успеха?
Алексей Пушкин:
Для меня, например, сейчас было открытием слова Йоханнеса о том, что в продуктовом ритейле это имеет самое весомое значение. Мне казалось, что в супермаркете все очень просто. Дай хороший ассортимент, в принципе, так как контактов с персоналом достаточно мало, то, в общем-то, этот фактор уходит, наверное, на последнее место. В аптеке, вообще, бизнес очень интересно построен. В чем разница? В супермаркет человек идёт с удовольствием, в хорошем настроении. Покупая какие-то продукты, он, наверное, уже испытывает ряд эмоций, которые его ожидают в тот момент, когда он начнёт эти продукты поглощать и т.д. В аптеку человек идёт с проблемой, с болезнью, и это не может не отражаться на его поведении и на его реакции. Йоханнес сказал, насколько важна атмосфера в супермаркете, а у нас в аптеке, значение этой атмосферы имеет ещё больший вес, потому что человек приходит туда уже на негативе, с болью, с проблемой, и эту проблему надо решать. Для нас роль персонала имеет самое значимое место. Потому как, даже не имея какой-то ассортимент, хороший специалист может человеку помочь решить его проблему другими доступными средствами.
Поэтому, я всегда пропагандирую следующее. Мне хотелось бы, чтобы все мои сотрудники общались как можно больше с покупателями. Когда заходит человек, у него, наверняка, есть скрытые потребности. Он сегодня зашёл с головной болью, а у него есть ещё куча проблем, решение которых он откладывает на другой срок. Увидев, что к нему фармацевт расположен, что он не просто ему отпускает цитрамон, за которым он пришёл, он его спросит, поговорит с ним, какая головная боль, в чём причина, может быть, это давление, может быть, это погода, подберёт ему какой-то препарат. Возможно, тогда у человека появится желание задать вопросы: «Вы знаете, у меня есть ещё одна проблема». Таким образом мы сможем сделать хороший средний чек, хорошие продажи, мы оставим, самое главное, очень хорошее впечатление о себе. Когда человек в следующий раз подумает, куда ему идти, он пойдёт именно в ту аптеку, надеюсь, в нашу. В ту аптеку, где ему, действительно, помогли решить проблему, а не просто что-то продали, не посоветовали что-то из маркетингового товара, который надо продать.
Олег Гончаров:
Замечательный комментарий Вы сказали, с одной стороны. Да Вы совпали, Вы одинаково смотрите на человека, на человеческий фактор, на роль сотрудника в коммуникации с нашими святыми людьми, с нашими покупателями. У меня простой вопрос: Йоханнес, как сделать так, чтобы сотрудник захотел себя так вести? Потому что одно дело – аптека, здесь мы немножко гордимся, потому что у нас в аптеке работают люди с высшим образованием, в основном это провизоры, фармацевты. Они долгий период времени в своей жизни учатся для того, чтобы получить это право и выполнить свою жизненную миссию, встать за первый стол, как мы это называем в аптеке. В FMCG, мне кажется, немножко всё попроще. Там персонал может работать разный, но Вы сказали, что ключевой фактор успеха – это вовлечённость персонала и его желание оставить очень позитивный след после возникшей коммуникации, неважно, насколько она была продолжительная. Что для этого должен делать собственник, предприниматель, управленец, может быть, сам сотрудник? Поделитесь Вашим опытом.
Йоханнес Толай:
Алексей несколько раз использовал слово «доверие» и говорил о важности человеческого фактора в аптеке. Я полностью согласен, что это действительно ключевой момент в аптеках. Если мы хотим, чтобы мы вызывали у наших покупателей, пациентов в аптеке доверие, то необходимо работать с его эмоциями и ценностями. Но человек может так работать, только если он в системе. Если сотрудник сам себя чувствует спокойно, уверенно, он уверенно может работать со своими компетенциями. Конечно, это и в розничной торговле, в FMCG и в аптеках, может быть, ещё больше. Надо строить систему, которую интегрирует человек, сотрудник в ходе дела. Сегодня надо активно использовать свои компетенции и знания, как специалист, тем более, что я не живу в простой вертикали, где просто сверху мне всё приказывают; где система даже зарплаты. Если у тебя всё связано с KPI, ключевыми показателями, если ты только на базе этого определяешь, хороший у тебя сотрудник или не хороший сотрудник, то ты, как Вы сказали, из человека в аптеке с высшим образованием делаешь робота или куклу. Конечно, это неполноценный человек тогда. Важнее, что он сам понимает ценность и своё значение в работе. Надо активно работать с элементами внутренней мотивации KPI, или balanced scorecard. Эти системы, во-первых, уже очень давние, были выработаны 100 лет назад. Они не соответствуют современному миру сегодня в том виде. Предприниматель, хозяин аптек, хочет он или не хочет, ему надо сегодня понимать, что такое «бирюзовая компания», которая базируется на книге господина Лалу «Строим компанию будущего», где описаны современные системы и технологии управления, или успешные компании из мира IT сегодня работают на технологии эджайл, адаптивность. Там позиция человека, представление о человеке, какие ценности должны быть оформлены и потом реализованы в жизни внутри компании в корпоративной культуре. Этим надо заниматься.
Олег Гончаров:
Вы говорите о том, что нужно, по сути дела, начинать инвестиции в развитие персонала, что будет гарантировать их вовлечение, их раскрытие. С одной стороны, это изменение культуры. Допустим, Вы говорите, «бирюзовые компании». Была красная компания со строгой вертикалью управления, чёткие, понятные цели и задачи, но они всегда формируются сверху, всегда есть шеф или босс, который требует неуклонного их выполнения. Тут мы переходим в режим некой демократии, когда мы говорим: друзья, у нас некое самоуправление, Вы участвуете в создании этой культуры, Вы являетесь её частью, участниками этого процесса. Это приведёт как раз к интересным изменениям, когда у них возникнет желание по-другому общаться с покупателем.
Йоханнес Толай:
Важно понимать, что и в демократии, я, как немец из ФРГ, socialemarktwirtschaft, нужны рамки и нужны правила, поэтому я это называю системное самоуправление. Это не так, что ты разрешаешь у себя в компании анархию и свободу без ответственности за свои действия. Сегодня в мире такая ситуация, что на рынке конкуренция, новые продукты, новые методики в медицине, сегодня новое законодательство по электронному обслуживанию пациентов и так далее. Мир очень быстро меняется. Если работающий у вас фармацевт закончил учёбу семь лет назад, он ещё молодой, ему, может быть, ещё не 30 лет, всё-таки, для него тоже мир и знания, полученные даже 7-8-9 лет назад, уже изменились. Конечно, надо инвестировать и потом использовать. Если один хозяин, даже если у него пять аптек, я думаю, тогда у него в штате минимально, с учётом смен, работает 10-15 высококвалифицированных сотрудников. Они все читают журналы, они читают в интернете сегодня, много информации им доступно, они сами чувствуют, у них контакт с пациентами, они получают оттуда вопросы. Конечно, факт, что 15 человек понимают, куда идёт рынок, и строят такую культуру взаимодействия, что они не боятся кое-что сказать хозяину, когда он придёт в магазин, они понимают, что могут делиться новыми знаниями, впечатлениями. Хозяин понимает, как анализировать групповой интеллект, который у него в компании. Конечно, как следующий шаг реализовать это так, чтобы покупатель, пациент это чувствовал. В этом искусство, но тогда ты получаешь то, что сегодня обозначено словом «адаптивность». Это инновация, это развитие в разных сферах твоего бизнеса. Или ты только один, как хозяин, двигатель, или если у тебя 15 высококвалифицированных сотрудников помогают тебе развивать твой бизнес – это, конечно, совсем другой аспект. 60-70 % усилий ты мог бы сам инициировать, но дополнительные 30-40 % ты получаешь из группового интеллекта твоих сотрудников. Этот ресурс надо использовать.
Структура бизнеса, где всё решал один хозяин, шеф, уходит в прошлое. Сейчас важно вовлекать в процесс своих высококвалифицированных сотрудников.
Олег Гончаров:
То есть вовлекайте, вовлекайте и ещё раз вовлекайте. Но это же инвестиции, это же процесс, это создание культуры. Это бесконечное развитие, причём, личное развитие каждого отдельного участника этой системы. А кто должен делать эти инвестиции? Потому что рядом с любой розницей всегда есть господа производители или поставщики, которые тем или иным способом всегда активно готовы участвовать в развитии сети. Или это инвестиции другого характера, другого плана, их должны делать непосредственно собственники?
Йоханнес Толай:
Я думаю, что в этом отличие между нашими отраслями. В FMCG максимально ты получишь обучение, плотно связанное с продуктом, какие-то инновации, которым поставщик хочет (может быть, закупщик) их обучать. Но системные или культурные инвестиции, чтобы выработать миссию ценностей, которые создают рамку для компании, в этом поддержку от поставщиков не ожидаешь и не получаешь. Невозможно. Поэтому инвестиции в развитие, в личностные или управленческие навыки – это, конечно, инвестиции хозяина, владельца. Например, развивать управленческие навыки у своих коллег, если уже есть аптечная сеть, у тебя автоматически появятся управленцы. Откуда они должны понимать, как сегодня управлять? Может быть, это молодой человек, который служил в армии, может быть, он там был сержант, но он не может управлять вашей сетью, их это испугает, они уходят. Специалист, это для Вас тоже проблема. Поэтому, там нужны другие техники. Это не альтруизм, если ты, как хозяин, поддерживаешь личностное развитие так, что у тебя управленцы умеют управлять. Везде в мире, и на Западе, в Германии, в США, везде там, где непрофессиональное управление, прямое, твой руководитель вызывает больше демотивации, чем мотивации. Воспитав своего управленца, который умеет грамотно управлять, работать с ресурсом человека, ты уберёшь первый эффект демотивации, что автоматически приведёт к увеличению твоих экономических показателей. Поэтому инвестиции, которые инициирует и, может быть, финансирует хозяин бизнеса – это не альтруизм, а способ улучшить качество человека.
Инвестируя средства в развитие персонала и самого себя, Вы тем самым развиваете свой бизнес.
Олег Гончаров:
То есть они приносят достаточно быстрый эффект.
Йоханнес Толай:
Они приносят эффект. Мы работаем в сетях по системе, которую выработал профессор Занковский вместе с другими учёными, на Западе это сопровождает процессы развития. Я вижу в супермаркетах, они удивляются, что уже в течение нескольких недель, если ты работаешь с командой управленцев, оттуда неожиданно появляется инициативность, предложения, какие-то инновации. Так что это для хозяина часто удивительно, он этого не ожидал. Это показывает, что, если ты меняешь стиль управления, это сильно двигает твой бизнес, и выручка, доходность растёт. Очень просто это получается.
Олег Гончаров:
То есть не надо бояться инвестиций. Алексей, а Вы готовы делать такие инвестиции в свой бизнес, в свой персонал?
Алексей Пушкин:
Я Вам так скажу: когда ко мне пришло понимание, что необходимо развивать персонал, то первое обучение было проведено мной за собственные деньги. Я нисколько об этом не жалею, потому что это не те затраты, которые, действительно, сложны для нас. Но эффект, который от этого получаешь, просто так нельзя ничем измерить.
Олег Гончаров:
Но Йоханнес сказал, что эти изменения нужно поддерживать потом постоянно, что это непрерывные изменения, в которые Вы должны погрузится, культура, которую Вы должны поддерживать. Понятно, что нужно и дальше инвестировать в развитие, личностное развитие каждого отдельно взятого сотрудника.
Алексей Пушкин:
Поэтому я и сказал, что первое обучение мы провели за собственный счёт. Потом, когда у тебя появляется опыт, ты видишь сильные, слабые стороны, конечно, ты можешь уже привлечь и производителей, в том числе. Если мы вовлекли своих сотрудников в наш бизнес-процесс, они очень чётко понимают, что от них хотят. Они делают свою работу, действительно, искренне и изнутри. Тогда у них возникает запрос к тем же препаратам, к тем же знаниям, и они мне говорят напрямую: «Мы хотим работать вот с этим препаратом, потому что он очень хороший, потому что мы видим от него эффект. Давайте мы пригласим производителя, чтобы он нам рассказал». Соответственно, мы приглашаем производителя, он проводит хорошую презентацию, организовывает, как правило, место для мероприятия, зачастую, оплачивает и приглашённых бизнес-тренеров, которые помогают нам всё это дело развивать. Это возможности, которые нужно использовать. В свою очередь, производитель получает очень четкие, хорошие, управляемые продажи. Он понимает: если это идёт действительно искренне, от души, поступил от компании такой запрос, то эффект будет совершенно другой.
Что мы сейчас видим на рынке? У нас достаточно большие маркетинговые бюджеты, большие маркетинговые планы, все эти планы как-то выполняют, но я, если честно и объективно, не вижу стопроцентной нашей отдачи, вернее, даже вклада в это. В принципе, всё идёт очень пассивно. Когда мы идём обратным путём, когда мы сами находим препарат какого-то производителя, у нас возникает внутренний запрос на него, тогда мы получаем планы, тогда всё это идёт совершенно по-другому, показатели доходности совершенно иные.
Йоханнес Толай:
Да, сегодня мы наблюдаем везде в мире тренд к здоровому образу жизни. В Европе, если посмотреть, мир ресторанов изменился, насколько сегодня уже не только вегетарианство, и веганам должны предложить блюда без яиц, без всего. И в Берлине, и в Дрездене. Этот мегатренд, здоровый образ жизни – это шанс для аптеки, я считаю. Актуальный экономический кризис когда-то в России закончится. Информация доступна, молодые люди сегодня эти тренды и в России активно развивают. Я считаю, что не только больного, человека с болью надо обслуживать грамотно в аптеке. Я считаю, что и в Германии ты можешь купить те же продукты ухода за кожей и так далее. Это не лекарственное средство, но работает доверие, которое принципиально существует у человека, который идёт в аптеку. Такой тренд, как образ жизни, меняется; я считаю, это большой шанс для аптечной сети. Как раз, актуально, когда у Вас так сильно растёт конкуренция. Я честно признаюсь, что я, например, средства для душа и шампунь купил в России в сетях, где не классический вид аптеки за стеклом, а я просто туда пошёл, стоял в очереди – смотрю, читаю, интересно: это хорошее средство для душа.
Олег Гончаров:
Своеобразные фарма-маркеты, да?
Йоханнес Толай:
Да. Я, например, имею другие желания, которые в «Пятёрочке» или в других сетях, в «Магните» рядом ни в коем случае не могу удовлетворять. В аптеке я могу купить, всё-таки, если я хочу. У многих людей, пациентов, которые придут в аптеку из-за головной боли, зимой проблемы с сухой кожей. Поэтому, я уверен, они будут рады, если в аптеке им предлагают хороший лосьон, или они это видят. Быстрого эффекта, может быть, не будет сразу, когда ваш квалифицированный продавец об этом говорит с пациентом; пациент в первый раз это не купит, а в следующий раз он об этом уже думает. Он идёт в аптеку, скажет: «Мне надо средство против головной боли, и как раз я куплю себе хороший лосьон».
Олег Гончаров:
У меня еще к Вам вопрос. Мы говорим о том, что надо вовлекать сотрудников, и предприниматель, собственник, управленец должен об этом думать. Он должен быть, условно говоря, драйвером некой новой корпоративной культуры; должны возникать правильные и понятные инвестиции, непрерывный процесс изменения, некая конструктивная нестабильность, которая приносит соответствующий результат. Но все же люди взрослые, а взрослых людей учить крайне тяжело и сложно. Они, порой, очень переживают, если назревает необходимость изменений, тем более, появляются новые правила, новые подходы, нужно проявлять инициативу. Не каждый к этому готов. Что делать с ними? Или жизнь сама расставит точки над i, какой у Вас опыт?
Йоханнес Толай:
Опыт есть, всё-таки, в Globus работали почти 10.000 человек по системе. Конечно, где возможно, применяли ручное управление. Если у тебя 5 аптек – это одно, если у тебя 5 супермаркетов – там ещё можешь прямо влиять и, действительно, вручную управлять. А если большая сеть, там возможен только системный подход. Тогда вызов ещё больше, как ты там с человеческим фактором работаешь и анализируешь рекомендации на улучшение ассортимента и т.д. Всё-таки, это возможно сделать. Это конечно, технологии, это надо понимать, надо говорить с консультантами, надо читать книги, самого себя развивать, как предпринимателя, тогда получится. Отвечая прямо на вопрос, если ты начнёшь, все не пойдут с тобой и не смогут. 20-30 % сотрудников сложно работать с уменьшенной вертикалью, большей свободой, потому что свобода требует, что ты лично возьмёшь на себя ответственность за свои действия. Не надо осуждать этого человека, он может грамотно работать на других местах, но тогда большая вероятность, что он уйдет. Но со временем образуется сильное ядро сотрудников в компании, которые сами носители этой культуры и постоянно адаптируются к изменениям рынка. Это даёт тебе бессмертие бизнеса.
Олег Гончаров:
Насколько я понял, рецепт бессмертия, друзья, очень прост. Вы не можете быть зрителем, Вы должны стать участником процесса. Поэтому добро пожаловать в общество бессмертных аптек, в том числе.
Традиционно мы завершаем эфир пожеланиями со стороны наших гостей в адрес наших благородных слушателей. Алексей, давайте начнём с Вас.
Алексей Пушкин:
В этом эфире я, как раз, наверное, был благородным слушателем, поэтому я желаю всем попасть в такую ситуацию, когда можно послушать грамотных, умных людей. Спасибо Йоханнесу за сегодняшний эфир! Всем я хочу пожелать развития. Развивайтесь сами, развивайте свой персонал, развивайте вообще всё, что находится вокруг Вас и Вас окружает. Тогда Вы будете развиваться сами.
Йоханнес Толай:
Я считаю, Алексей очень правильные слова сказал: развитие начнётся само собой, это действительно так. Я желаю всем удачи, удовлетворения, личного развития. Тогда и внутри своей сети получается успех. Если Вы, как человек, развиваете сами себя и коллег вокруг, этот процесс тоже приведёт к успеху. Это то, что я всем желаю.
Олег Гончаров:
Спасибо большое! Друзья, у нас был интересный эфир, мы с Вами нашли формулу бессмертия любого бизнеса. В первую очередь мы, конечно, исследовали розничный бизнес. Я недавно вычитал, что человечество, как цивилизация, двигается из одной парадигмы в другую. Если сначала мы пребывали в парадигме власти, потом была парадигма обмена, то здесь и сейчас мы находимся в новых реалиях. Это не только экономические реалии, эта парадигма называется «парадигма дара». Друзья мои, у каждого из Вас есть свой дар, и не отдавайте этот дар даром. Реализуйте его, переставайте быть зрителями, становитесь участниками этого захватывающего процесса, потому что коммуникация побеждает всё. Если есть коммуникация, а потом возникают технологии, как нас в этом убедил сегодня Йоханнес, тогда и возникает эффективность и, как следствие, бессмертие любого бизнеса. Спасибо Вам большое! Всего доброго, до свидания!