Зачем клинике нужен коучинг?

Организация здравоохранения

Тэги: 

Камиль Бахтияров:

Добрый вечер, дорогие друзья! В эфире канал Mediametrics и авторская программа «Медицина народного доверия с доктором Бахтияровым». Я доктор Бахтияров, а в гостях у меня сегодня совершенно потрясающая девушка, психолог, эксперт, директор компании МАС и вообще очень классный человек. Здравствуйте, Анна. В течение многих передач мы разбираем тему коммуникаций в медицине, тему медицинского сервиса, а учитывая, что Вы крупный специалист в этом вопросе, я не знаю ни одной частной компании, которую Вы не консультировали.

Анна Хасина:

Какие-то еще остались

Камиль Бахтияров:

Мы не будем их сейчас называть, дабы не рекламировать, но все-таки первый мой вопрос – как Вы пришли в профессию?

Анна Хасина:

Я училась в английской спецшколе, и почти до конца моего обучения предполагалось, что я стану переводчиком. И мне казалось, что это очень здорово – помогать выстраивать мост между разными людьми, говорящими на разных языках, обладающих разным менталитетом, мировосприятием, и я видела свою такую посредническую роль. В 10-11 лет я очень увлеклась, может быть, прозвучит странно, людьми. Мне стали невероятно интересны люди, их мотивы, их поступки, что ими движет, почему они принимают такие или сякие решения. И мне показалось, что выстраивать мост между людьми можно не только в разрезе между разными языками, но и между разными головами с приятиями мира, и стало понятно, что это психология.

Камиль Бахтияров:

Сегодня мы обсуждаем сервисную составляющую. Хотелось бы поговорить о том, с чего начинать руководителям, если это медицинская частная клиника? Насколько я знаю, Вы помогаете наладить сервис и в государственных структурах?

Анна Хасина:

Примерно 50/50.

Камиль Бахтияров:

С чего начинается, как Вы выстраиваете эту схему? Вы начинаете общаться с администраторами, руководителями, какие задачи перед Вами ставят?

Анна Хасина:

Парадоксальным образом ответ на вопрос с чего нужно начинать руководителю звучит всегда одинаково – с себя. Если руководитель не сервис-орентирован, плохо общается со своими сотрудниками, их не любит и является негативной ролевой моделью, выстраивать сервис будет крайне затруднительно. И если я такое наблюдаю, то я либо очень аккуратно комментирую действительность, либо я от такого заказа отказываюсь, потому что задача нереалистичная.

Камиль Бахтияров:

Получается, что Вы изначально знаете, что там не совсем квалифицированный руководитель, если Вы отказываетесь?

Анна Хасина:

Я не говорю сейчас про медицинскую квалификацию, я в первую очередь говорю про управленческую квалификацию, и это можно оценить. Таким парадоксальным образом я говорю про человеческие качества.

Камиль Бахтияров:

Получается так, что Вы сами рубите тот сук, на котором сидите. Человек, который хочет наладить свой бизнес, хочет наладить взаимоотношения в коллективе, допустим, медицинская клиника, он же Вас нанимает, заключает с Вами договор, а получается, что Вы как будто ему отказываете по своим причинам. Как Вы выбираете клинику? Вы можете отказать, если личность руководителя Вас не устраивает.

Анна Хасина:

Дело не в том, что личность руководителя меня персонально устраивает или не устраивает. В конце концов, я внешний человек, я пришла, помогла в случае, если я смогла это сделать, и ушла. Вопрос в том, что сервис – это всегда следствие правильно выстроенной корпоративной культуры, а эта корпоративная культура закручивается вокруг личности руководителя. Выстраивать работу внутри коллектива и строить корпоративную культуру можно не только на сервисной основе, можно на основании палочной дисциплины.

Камиль Бахтияров:

Это одна схема?

Анна Хасина:

Это одна схема. И если это такая схема, то я не самый правильный помощник для выстраивания такой корпоративной культуры, просто нет смысла. Да, нужно пользоваться другими инструментами, возможно, есть консультанты, которые могут помочь.

Камиль Бахтияров:

Бывает, что такая культура работает?

Анна Хасина:

Да, конечно. В краткосрочной перспективе она суперэффективна.

Камиль Бахтияров:

Что Вам ближе все-таки?

Анна Хасина:

Мне ближе, когда люди счастливы. Господин Бланшар (это консультант по управлению) еще лет 30 назад сказал, что эффективная организация – это та, которая способна достигать высочайших целей при высочайшем уровне удовлетворенности сотрудников. И я очень прониклась этой идеей, мне кажется, это правильный подход

Камиль Бахтияров:

Идея замечательная совершенно.

Анна Хасина:

Никогда мы не достигаем идеала, но, по крайней мере, мы стремимся к нему. У нас всегда есть вектор достижения бизнес-задач и у нас всегда есть вектор достижения удовлетворенности сотрудников, перефразируя построение эффективной, правильной корпоративной культуры. И если руководитель видит перед собой эти два вектора, или в разговоре я понимаю, что, может быть, он не видел их ранее, но сейчас, пообщавшись со мной, он их увидел и душой принимает, то в этом движении я вполне готова помогать. И дальше мы можем обсуждать как структурировать мою помощь, насколько эффективно будет мое участие, или не я нужна, потому что часто бывает так, что очень важно именно сейчас заняться маркетингом, и тогда я там комментирую, кто мог бы в этом помочь, кто существенно сильнее, чем я. А если руководитель второго вектора не видит и про удовлетворенность сотрудников думать не готов, комментирует это скептически, не понимает, о чем речь, то зачем браться за заранее нерешаемую задачу. Теми инструментами, которыми я владею, решить задачу концентрации на бизнес-показателях в ущерб счастью сотрудников невозможно. Зачем тогда?

Камиль Бахтияров:

В Вашем понимании, какими качествами этот руководитель должен обладать? Как Вы можете понять, этот руководитель справится или не справится?

Анна Хасина:

Справится абсолютно любой руководитель. Вопрос не в этом. Вопрос, видит ли он эти два разнонаправленных вектора. Я не могу показать, вот туда и туда под 90 градусов, или он в целом не видит в области своих задач счастье коллектива. Немножко непривычно звучит про счастье коллектива или даже отчасти пафосно…

Камиль Бахтияров:

Но мне кажется, это самое главное. Если коллектив будет счастлив, он своего руководителя, как своего победителя вынесет на руках к победе, к финансовой выручке, к удовлетворению пациентов, к продвижению своей медицинской компании, и она будет конкурентоспособна.

Анна Хасина:

Абсолютна согласна. Огромное количество исследований в области организационной психологии, в области поведения людей, в области модной нейропсихологии. Эти исследования говорят, что хороший сервис может быть достигнут исключительно руками счастливых сотрудников. Что такое счастливые сотрудники, давайте определимся в дефинициях. Это не те, которые тотально всем довольны и у них нет вообще никаких вопросов к руководству, такого не бывает.

Давайте мы будем реально смотреть на вещи. Абсолютно всем людям нужны деньги в разной степени, но никто не работает просто так исключительно из альтруистических соображений. У нас у всех есть свои жизненные задачи, семьи, потребности, нам нужны деньги на то, чтобы жить, и всем сотрудникам нужны деньги. В этом смысле никто не альтруист, все эгоисты. Но другой вопрос, что люди приходят на работу не только для того, чтобы зарабатывать деньги, но также и для того, чтобы удовлетворять какие-то другие свои потребности. И если при этом человек приходит на работу, ему платят деньги, но у него ужасный коллектив, там сплетни, наушничество, его подсиживают, его всячески обижают и конфликты. Если у него руководитель, который его обижает, унижает, никогда в жизни не дает позитивную обратную связь, то есть он не дополучает признания. Ему не разрешают вкладываться в собственное образование, никак не способствуют тому, чтобы он образовывался, а мы знаем, что профессия врача как никакая требует постоянного совершенствования и самообразования. Не оплачивают и препятствуют тому, чтобы он делал это за свои деньги. Ради чего он будет оставаться в этом месте, потому что деньги можно заработать здесь или в каком-то другом месте, где ты не будешь такое количество моральных усилий тратить на выживание. Зачем тогда?

Выгорание, которое исключительно распространено во врачебной среде, по разным данным от 40 до 80% по разным врачебным специальностям врачей испытывает выгорание в каждую единицу времени. То есть если мы сейчас придем в большую многопрофильную больницу, то 50% врачей будут в состоянии острого стресса и двигаться к выгоранию. Это ужасно, это огромные цифры. И отдельно скажем о том, что руководитель медицинской организации одной из задач в рамках достижения счастья своего коллектива должен ставить перед собой уменьшение количества стресса и выгорания и всячески способствовать купированию этого стресса, потому что частично стресс постоянно возникает в силу специфики деятельности.

Мы говорим о том, что очень сильно выгоранию способствует ситуация внутри коллектива, та самая пресловутая корпоративная культура. Есть корпоративные культуры, которые способствуют выгоранию, а есть, которые препятствуют, то есть помогают врачу сохранять эти душевные силы для того, чтобы он был максимально эффективен и максимально долго эффективен в профессии.

Камиль Бахтияров:

Как руководителю понять, что его сотрудник достиг определенной грани, ватерлинии, когда что-то происходит не то? Какие признаки существуют?

Анна Хасина:

Сейчас опять удивительную вещь скажу. Руководителю надо разговаривать с сотрудниками словами через рот. И если руководитель регулярно разговаривает со своими сотрудниками, то он наблюдает динамику, и он видит, что сотрудник был веселый, а потом перестал быть веселый, он стал грустный. И такого внимательного руководителя заинтересует вопрос: а почему он грустный? И если они регулярно разговаривают и у них настроен этот контакт, возможно, руководитель не сочтет за труд спросить, что такое происходит, а сотрудник ему расскажет. Это я к тому, что у вдумчивых, чутких руководителей рука на пульсе всегда.

Камиль Бахтияров:

Или не расскажет, если нет определенного доверия между сотрудником и руководителем.

Анна Хасина:

Я далека от мысли сказать, что тот самый руководитель многопрофильной больницы должен ходить и разговаривать со всеми своими 100% сотрудников. У него 1500 сотрудников в подчинении, он не сможет поговорить со всеми, но он точно поговорит со своими прямыми подчиненными и с ключевыми сотрудниками, и это одна из его задач держать руку на пульсе. Я ровно так это и называю, когда у нас обучающие процессы происходят в рамках тренинга или в рамках коучинга. Держать руку на пульсе морального климата в коллективе все той же самой корпоративной культуры – это одна из задач руководителя.

Камиль Бахтияров:

Вы рассказывали про большую больницу, примерно представляя структуру тех же самых московских больниц, ты понимаешь, какое количество замов у главного врача. Есть больницы, в которых и 7, и 8 замов. Там зам. по платным услугам, зам. по лечебной работе, по клинико-экспертной работе. После общения с Вами я считаю, что должен быть зам. по работе с персоналом. И мне кажется, мало какая больница может похвастаться таким специалистом, таких специалистов даже нет в штате.

Анна Хасина:

Есть. По крайней мере, две больницы в г. Москве, где есть руководитель или директор по персоналу. Я не очень знаю, как это оформляется с точки зрения штатного расписания, но такие штатные единицы в названии.

Камиль Бахтияров:

Оформить можно и как психолога такого человека на работу.

Анна Хасина:

Психолог – это другое. То есть в штате часто есть медицинский психолог или клинический психолог, и у него совершенно другие задачи.

Камиль Бахтияров:

Главное, какую пользу будет приносить этот человек для коллектива. С чего все-таки начинать? Вы заходите в клинику, государственную, частную, какие Вам вводные нужны, чтоб Вы сказали, что нужно вот так делать, а в этой ситуации нужно делать по-другому? Или Вам нужно поговорить с коллективом, или с руководителем, какие первые шаги?

Анна Хасина:

До того, как я что-нибудь заключаю, я предпочитаю первичную информацию собрать для того, чтобы понять, есть ли предмет для заключения договора, или случайно ко мне обратились, и нужно к другому специалисту, или вообще ни к кому не нужно. Если говорить в целом про пациентоориентированность и сервис, то есть очень хорошая модель пациентоориетированности, которой я пользуюсь. Я ее когда-то нашла у Игоря Манна – маркетолога, он очень много работает с самыми разными компаниями, и он сказал, что модель-сервис, организация сервиса в организации – это такая, если представить 4 лепестка. Это, с одной стороны, идеология, это та самая корпоративная культура, это очень трудно померить, это такой дух, который царит в организации, как выстроены процессы, и в первую очередь нас здесь интересует путь пациента, как пациент продвигается к клинике и внутри клиники. И это очень легко сделать, просто пройдя этот путь хотя бы однажды. Идеология, процессы, это продукт, та медицинская помощь, те медицинские услуги, которые оказывают пациентам.

Камиль Бахтияров:

То есть ради чего существует само учреждение.

Анна Хасина:

И последнее – это сотрудники. И первичную информацию по всем четырем лепесткам имеет смысл получить еще до того, как заключать договор. Обычно, когда меня зовут, то у руководителя есть понимание, что существует какая-то проблема, то есть он чем-то недоволен. И он говорит словами через рот. Он может сказать по-разному сформулировать, это моя задача интерпретировать эту формулировку и разложить ее на набор понятных нам обоим критериев, обеим сторонам, чем мы будем заниматься в первую очередь.

Когда собираешь информацию, ты получаешь обычно довольно много информации, вот здесь бы неплохо улучшить и вот здесь. И таких изменений или улучшений каждый раз можно произвести довольно много, и важно понять, какие изменения будут с одной стороны самыми эффективными, с другой стороны, самыми быстрыми, и с третьей стороны, самыми дешевыми. И на пересечении вот этих трех элементов мы выбираем направление главного удара. Может быть, это будет вложение в сотрудников, и тогда мы говорим про разного рода обучение, нужно ли прописывать стандарты перед этим или не нужно и как это все сделать. Может быть, это будет вложение в процесс и минимальные изменения в то, как выстроен процесс получения пациентами медицинской услуги, и эти минимальные изменения приведут к максимальному результату.

Самый простой пример, самый пресловутый – это бахилы. Эти бесконечные бахилы, которые Ваши пациентки с большими животами натягивают, часто приходишь в клинику, обнаруживаешь, что сесть пациентке при этом некуда.

Камиль Бахтияров:

Не продумано.

Анна Хасина:

То есть для того, чтобы получить доступ к медицинской услуге, чтобы она просто вошла в клинику.

Камиль Бахтияров:

Пациент должен помучиться

Анна Хасина:

Пациентка мучается. А рядом стоит огромный лоб охранник, который на нее смотрит, в лучшем случае молчит, а в худшем случае еще что-нибудь комментирует. И когда ты собственными ножками проходишь этот путь, ты это абсолютно четко видишь. А почему этого не видят руководители и все те 1 500 человек сотрудников, которые у него в подчинении, почему они этого не видят, а я вижу? Потому что фокус в глазах смотрящего. Фокус не в смысле фокус-покус, а в смысле линза, потому что я знаю, куда смотреть, потому что есть некий чек-лист.

Камиль Бахтияров:

Реперные точки, на которые Вы ориентируетесь.

Анна Хасина:

Совершенно верно, с которым ты можешь идти и галочки ставить. А потом я прихожу к руководителю и говорю: «Смотрите, вот, вот, вот и мое экспертное мнение, что имеет смысл начать с этого». И часто бывает, что начать надо ровно с себя, что ограничения руководителя, личностные ограничения не позволяют ситуации меняться.

Типичнейший пример: руководитель помешан на контроле, он тревожится за будущее клиники, за бизнес-результат, и ему кажется от того, что он контролирует каждую деталь, он фактически удерживает свой бизнес от развала. От того, что он все контролирует, мы можем, совершенно не обладая никакими психологическими знаниями, просто из общих соображений представить, что происходит дальше. От того, что он все исключительно подробно контролирует, все прочие люди немножко теряют ощущение ответственности за эти процессы, все равно руководитель придет и все проконтролирует, и нет владельца процесса на каждом участке бизнеса.

А если нет владельца процесса, то получается, что за него не отвечает никто, и есть один человек, который бесконечно тушит пожары, затыкает все дыры, вытирает пот со лба ну. В конце концов, может быть, это и не такая проблема, такая личностная особенность. Огромное количество психологических дивидендов можно получить от того, что ты бесконечно востребован и тушишь пожар. Ты постоянный кризис-менеджер, ты везде востребован. Это с точки зрения психологических бонусов прекрасная ситуация, он очень нужен всегда, он не может оставить свой бизнес, он в отпуск поехать не может, он будет супервостребованный человек. Проблема в масштабировании, что как только у тебя бизнес вырастает до такой степени, тебя просто не хватает

Камиль Бахтияров:

Становится нереальным, нужно менять схему.

Анна Хасина:

Ты просто не можешь это все контролировать и доверить кому-то тебе это тоже крайне сложно, и это очень частая ситуация.

Камиль Бахтияров:

Я знаю одного руководителя очень крупного медицинского холдинга, фамилию называть не буду, известный человек, но что меня купило, когда я с ним общался: «Слушай, как ты все успеваешь, ты доктор, и генеральный директор, и руководитель?» Он говорит: «У меня очень хорошая команда. Я им доверяю, у меня классный главный врач, у меня классные менеджеры». Я ему говорю: «Они тебя не обманывают?» Он говорит: «Если они в моей команде, я им доверяю, и они меня не обманывают». И он это сказал так уверенно, что я реально ему позавидовал. Очень преуспевающий и врач, и бизнесмен.

Анна Хасина:

А бизнес невозможно иначе выстроить. Я видела очень печальную ситуацию. Очень жалко, когда бизнес рос, и абсолютно все условия для роста, был потенциал для роста, и исключительно эта особенность руководителя не дала этому бизнесу вырасти, потому что он и здесь пытался проконтролировать, и здесь, и здесь, а уже три филиала, и он физически не мог их объехать. Семейная корпоративная культура, когда везде все свои, но рано или поздно у тебя бизнес дорастает до такого размера, когда ты не можешь, у тебя свои заканчиваются, тебе нужно выстраивать какую-то систему с другими людьми. И тогда у тебя на первый план выходит не личное знакомство, вот это «вась-вась», а тебе нужно понимать, людей с какими ценностями ты берешь в команду.

Вы прекрасный пример привели. И понятно, что в команде этого высокого руководителя люди с одинаковыми ценностями, с одинаковым взглядом. Был такой философ арабского происхождения, американский философ Джебран Халиль Джебран, он немножко в другом контексте говорил про любовь. Но ведь бизнес – это во многом тоже про любовь, там команда, корпоративная культура. И он говорил: «Стойте рядом, но не вместе, будьте как колонны в храме». Колонны в одну линию, но чуть-чуть поодаль. И мне кажется, это прекрасная метафора бизнеса, то есть не надо слишком тесно, но и расходиться тоже не надо, и мы в некотором смысле одинаковые колонны. А в каком? В смысле ценностей.

Камиль Бахтияров:

Давайте поговорим по поводу центральной фигуры в медицинском бизнесе – о враче. Каким должен быть современный доктор, чтобы пациенты к нему обращались? Какие часто проблемы возникают с врачами? Вы же понимаете, что очень многое зависит от того, кто приведет пациентов, особенно когда клиника новая, она открывается. Если взять молодых симпатичных докторов, не всегда клиника быстро разгоняется, а если посадить одного маститого доктора, который еще умеет отдавать пас своим коллегам, то это высший пилотаж. Какой должен быть доктор? Звезд не всегда хватает на все клиники.

Анна Хасина:

Принцев мало и на всех не хватает. Со звездами ведь есть еще одна проблема – это излишняя звездность, когда корона на голове

Камиль Бахтияров:

Человек сам начинает ставить условия и не всегда оправданно.

Анна Хасина:

И в этом смысле клиника попадает в большую зависимость. Мне периодически задают вопрос: как выстроить отношения со звездными так, чтобы они продолжали работать и пациентов приводили, но при этом чтобы они себя вели прилично и выстраивали отношения с другими сотрудниками, а еще желательно наставничеством занимались и готовили себе смену. И это прекрасный в своей наивности вопрос

Камиль Бахтияров:

Это мечта любых учредителей медицинского бизнеса.

Анна Хасина:

Не совсем понятно, что должно мотивировать звезду, если до сих пор он не занимался наставничеством, многие люди этим занимаются по велению сердца, Вы этим занимаетесь.

Камиль Бахтияров:

Мне просто это нравится.

Анна Хасина:

И в действиях звезды это ключевая мотивация, почему звезды готовят себе замену. Выстраивать отношения со звездой – это не совсем правильный ракурс, правильный ракурс – это уменьшать зависимость клиники от звезды, потому что если половина денежного потока генерится вокруг этой звезды, это очень опасная ситуация. Дай Бог, чтобы эта звезда себя прилично вела, оставалась в этой клинике.

Камиль Бахтияров:

Чтобы он был просто порядочным человеком. Когда есть какие-то договоренности, чтобы они соблюдались.

Анна Хасина:

Я уж молчу о том, что все мы смертные, все мы болеем, и такая зависимость очень неустойчивым делает бизнес, одна колонна центральная. Продолжая отвечать на Ваш вопрос каким должен быть врач, я здесь банальность скажу, что врач должен обладать высоким уровнем профессионализма. И если это молодой врач, даже и не молодой врач должен быть готов все время осваивать что-то новое и видеть в этом колоссальную ценность, потому что мы довольно часто видим врачей, которые прописывают препараты 20-летней давности и пользуются доисторическими схемами. И про доказательную медицину либо не слышали, либо чур-чур-чур меня от этой самой доказательной медицины. Это очень грустно всегда.

И вторая большая нога врача – это коммуникативная компетентность. Это умение правильно выстраивать отношения, формировать атмосферу доверия с пациентом, за счет эффективной коммуникации повышать комплаенс. А есть огромное количество исследований, которые показывают, как приверженность лечения, комплаенс пациента связан с отношениями доверия между ним и врачом и с той стилистикой общения, которой врач пользуется.

Мы наблюдаем очень интересную смену формации. Еще 20 лет назад этот вопрос был отдан на откуп врачу. Если у врача было веление сердца разговаривать с пациентами корректно, он это делал, если нет, это не считалось чем-то особенным. Грубое, резкое обращение с пациентами, скептичное, хамоватое, бесчувственное, может быть, оно не столько грубое, сколько не учитывающее интерес и позицию пациента, не считалось чем-то особенным, потому что в медицинской среде царил подход патернализма. Главный – врач, врач принимает решение, основная ответственность на враче, дай Бог, если пациента информировали о том, что у него происходит и объясняли назначение. Мы до сих пор такое видим, что пациент получает лист назначений: «Доктор, что это?» – «Выйдите за дверь и прочитайте». И с каждым днем этого все меньше и меньше, потому что есть такие люди, как я, которые рассказывают врачу и обучают врача, как это делать правильно. Или врач может познать и освоить, сейчас очень много литературы на этот счет появилось.

В целом медицинская среда меняется. И в России она меняется сейчас на наших глазах, а во всем мире она меняется уже длительное время, пару десятилетий, и это переход от модели патернализма к модели партнерства, когда пациент и врач становятся партнерами в той степени, в которой предпочитает пациент.

Часто пациент не хочет брать на себя ответственность за лечение. Он в ходе приема не хочет слушать, что ему говорит врач, и говорит: «Доктор, пожалуйста, не грузите меня, вы мне назначьте, я буду делать». Не все такие. Очень многие пациенты хотят принимать участие, очень расстраиваются, если этого не происходит. К сожалению, этот переход от патернализма к партнерству никогда не идет гладко, а он идет через промежуточную остановку, а мы должны понимать, что остановка – это на самом деле континуум, который называется консьюмеризм. Консьюмеризм – это когда главный консьюмер, то есть потребитель, в нашем случае это пациент. И эта история, когда пациент приходит и говорит: «Так, огласите весь список, доктор. Что там у нас по меню, какие антибиотики, я сейчас выберу». Это очень неприятно, и все врачи на это жалуются. А я рассказываю, что это действительно неприятный, но необходимый этап, потому что это хорошо, партнерство не выстраивается сразу.

Это такие полюса, когда врачей и пациентов бросает от полюса к полюсу. И от полюса этого тотального доминирования врачей сейчас мы находимся в самом эпицентре полюса доминирования пациентов.

Камиль Бахтияров:

С другой стороны, врачи сами виноваты в какой-то ситуации, потому что когда приходит ко мне проблемный пациент, я ему говорю: «Вы знаете, нас с нами трое – Вы, я и Ваша болезнь. Если Вы будете вместе с Вашей болезнью, то я с Вами двумя не справлюсь. А если мы с Вами вдвоем подналяжем, то я думаю, что мы справимся и решим все проблемы». Может быть, не с первого захода, но в течение определенного времени. За мою 25-летнюю практику ни один пациент не сказал «нет».

Анна Хасина:

Вы предвосхитили мой вопрос. Мне было интересно, были ли пациенты, которые сказали: «Нет, доктор, я останусь с болезнью». Может быть, не сказали, но их поведение демонстрировало, что они не на Вашей стороне, на стороне болезни, против врача. Не было таких?

Камиль Бахтияров:

Нет, таких пациентов не было. Были пациенты, которые хотели выбрать иной путь решения проблемы. Или они говорят: «Вы предлагаете нам операцию, а мы подумаем». Или очень много пациентов, которые говорят: «Знаете, мы пришли к Вам на операцию». Я говорю: «Вы знаете, я хочу один секрет открыть – оперировать Вас не нужно, Вас нужно наблюдать». И некоторые мои пациентки обижаются, говорят: «Как? Нам Вас рекомендовали, а Вы отказываетесь». Я говорю: «Я не отказываюсь, я не вижу показаний к операции, Вашу проблему можно решить по-другому, или Вашу проблему можно просто наблюдать, операция – это самый крайний случай». Я всегда говорю: «Самая лучшая операция та, которая не состоялась». Вы знаете, многие соглашаются.

Анна Хасина:

В то же самое время я могу себе представить тревожную пациентку, которая скажет: «Доктор, для меня ожидание развития событий невыносимо. Мне легче соперироваться и знать, что проблема решена раз и навсегда, чем какое-то время ждать и наблюдать, смотреть – получится, не получится, я не могу это пережить, давайте резать к чертовой матери, не дожидаясь перитонита». Вы такое можете вообразить?

Камиль Бахтияров:

Такие пациенты тоже были, но мы всегда должны пациентам объяснить, что операция – это не укол внутримышечный, а это серьезное событие для врача, для пациентки, для анестезиолога, что бывают осложнения. И когда мы идем на операцию, то должно быть все просчитано и оправдано, только в этой ситуации мы делаем какие-то шаги, и задача врача это все объяснить.

Анна Хасина:

Не зря существует форма информированного добровольного согласия, и правда заключается в том, что согласие пациент никогда не дает, вернее, давая это согласие, он никогда не обладает всей полнотой информации, так же, как и врач.

Камиль Бахтияров:

Для этого нужно быть врачом.

Анна Хасина:

И большинство пациентов, принимая то или иное решение касаемо собственной медицинской ситуации, откровенно не обладают достаточной экспертизой для того, чтобы это решение принять. И здесь на первый план выходит коммуникация и отношение доверия между пациентом и врачом, он врачу верит или нет.

Камиль Бахтияров:

У меня недавно был такой случай, когда пришла женщина в сентябре этого года, ее ко мне направил другой доктор. Она пришла с образованием яичника, там нужна была операция 100%, и когда мы с ней стали разговаривать, а я видел ее первый раз, она говорит: «А могут быть осложнения?» Я говорю: «Могут быть». – «Какие?» – «А вот такие». Она говорит: «Вы знаете, я не буду оперироваться». – «Это Ваше право». Причем она легла на операцию, заплатила деньги в кассу, положила их на депозит, потом их забрала, но соперировалась две недели назад. Она говорит: «Я почитала, полистала». Я с ней разговаривал часа полтора, объяснял, какие существуют риски при ее ситуации, что ей 50 лет, что у нее опухоль, что она может переродиться примерно в таких-то процентах. И молодому доктору, который мне ее направил, я сделал замечание, потому что она не доработала с пациенткой, до конца всех нюансов не обговорила, какие могут быть проблемы, какой желателен наркоз, какой объем операции. Если придет онкологический диагноз, то какое в дальнейшем лечение может быть, какие последствия этого лечения, это все нужно обговаривать. Благо, пациентка еще попалась такая пытливая. Многие мои коллеги скажут: «Ну зачем нам такие пациенты, мы врачи – мы авторитеты, мы им сказали». Мне с такими пациентами намного интереснее общаться, и когда приходят люди с такими папками, это обычно характерно для пациенток, которые приходят с проблемой бесплодия. Куча анализов, мы с ними общаемся, разговариваем и приходим к консенсусу. Теперь мы понимаем, какой должен быть доктор. А что касается администраторов, ведь это те люди, которых пациенты видят первыми? Как говорят, что театр начинается с вешалки, так клиника, медицинский центр, больница начинается с администраторов.

Анна Хасина:

А мы даже можем сказать, что больница начинается с охранников и гардеробщиков. Охранники часто не наши сотрудники, не сотрудники больницы, находятся на аутсорсе. И на них повлиять достаточно сложно, и это часто бывают люди, которые: «Куды прешь?» Очень приятно, когда приходишь в больницу и видишь улыбающихся, приветливых охранников. И я никогда не ленюсь поинтересоваться, как вы этого добились. И обычно человек, отвечающий за сервис, чаще всего это главный врач или руководитель, административный директор, говорит: «Вы знаете, а мы ведем работу с этим ЧОПом, с руководством ЧОПа, мы требуем, чтобы нам давали хорошо обученных и приветливых охранников».

Камиль Бахтияров:

Наверняка ЧОП распределяет своих сотрудников не только в медицинские учреждения, но в медицинских учреждениях это намного важнее, чем в торговом центре.

Анна Хасина:

Это очень важно, возвращаясь к примеру с бахилами. Охранник должен не лениться, подойти и помочь, сумку подержать, люльку с ребенком помочь поставить, потому что она весит 16 кг плюс ребенок, это тяжело. И женщина, которая пришла на осмотр с младенцем, недавно перенесшая кесарево сечение, еще со швами не вполне зажившими, с этим дитем куда-то идет. Это просто физически очень тяжело, и совершенно не грех охраннику, который стоит у входа, который не так уж сильно обременен своими повседневными обязанностями, помочь. И эта идея пойти и помочь, чуть-чуть наперед подумать – это ключевая сервисная компетенция.

Возвращаемся к администраторам. Они не просто должны быть приветливые, они не просто должны наизусть выучить все скрипты и все стандарты и на зубок отвечать на все типовые вопросы, они не просто должны знать, что делать в ситуации, когда они получили не типовой вопрос, но самое главное, они должны обладать вот этой сервисной компетенцией, они должны немножко вперед подумать, что клиенту будет удобно, что ему сейчас потребуется. И если это пожилая дама, которая еле-еле идет от входа к администратору, и 23-летняя девушка администратор сидит за стойкой, на это все смотрит, не делает ни малейших усилий для того, чтобы как-то приблизиться к этой даме, помочь ей пройти, хотя бы что-то сделать, продемонстрировать свое неравнодушие. Она сидит за стойкой и просто смотрит. А я сама, будучи пациентом совсем недавно, тоже на это смотрю, и я подошла к этой даме, спросила: «Может быть, я могу Вам как-то помочь?» А она еле-еле ковыляла, она на меня как-то оперлась, я ее довела до этой стойки. Ей там стоять очень неудобно, тяжело, она все время пытается привалиться, и администратор на все это смотрит, ничего с этим не делает. Правильный администратор какие-то усилия бы в этом месте предпринял, и это ключевая сервисная компетенция – включить эмпатию. Эмпатия – слово затасканное, это когда я сопереживаю другому человеку и могу себя представить на его месте, если бы это я была этой еле идущей дамой, я бы чего хотела? Опереться куда-то я хотела бы, чтобы мне стул предложили.

Камиль Бахтияров:

Чтоб меня заметили хотя бы.

Анна Хасина:

Я уж про это вообще молчу. Сделайте мне чуть-чуть более удобно, чем сейчас. И действительно для разных пациентов, для разных людей это может быть разное, но главное, что здесь не нужно никакими медицинскими познаниями обладать, это просто общечеловеческая компетенция.

Камиль Бахтияров:

Даже не хочется ее называть сервисная составляющая, Вы хорошо сказали, именно общечеловеческая компетенция.

Анна Хасина:

Я в Фейсбуке публикую посты на тему сервисов в разных частях медицинской организации, в части медсестер и администраторов, врачей, и я периодически получаю такие комментарии: «То, о чем Вы пишите, это просто хорошее воспитание». И это действительно так. Часто хорошее воспитание – это воспитание в хорошем смысле услужливости.

Камиль Бахтияров:

Даже не услужливость, а приветливость.

Анна Хасина:

В психологии есть такое понятие антиципация – предвосхищение, когда мы немножко предвосхищаем желание этого клиента, не в смысле, что мы в мозг ему пытаемся проникнуть рентгеновским зрением, а в смысле, что ему тяжело стоять или неудобно.

Камиль Бахтияров:

Немножко включаем Нострадамуса. Мы многих вопросов сегодня коснулись, и этот мешок вопросов только растет. Передача подходит к концу, и я хочу Вам задать свой классический вопрос: есть ли у Вас мечта?

Анна Хасина:

Это для меня очень сложный вопрос, потому что я человек действия, у меня как только появляется мечта, она немедленно трансформируется в план, то есть в набор конкретных действий, и я этим путем иду. Давайте про ближайшие планы расскажу. Меня очень увлекает сейчас идея медицинского коучинга, это сопровождение пациентов с хроническими состояниями и неизлечимыми заболеваниями. Это очень специфическая область коучинга, я планирую учиться именно этому в цивилизованных странах. Медицинским коучингом с пациентами обычно занимаются медсестры, не врачи. Я предполагаю, что в России этим будут заниматься врачи, даже не буду комментировать почему, это долгая история для другого разговора. Я собираюсь этой зимой такое обучение получать.

Камиль Бахтияров:

Поехать поучиться. Не в нашей стране, я так понимаю.

Анна Хасина:

В нашей стране этому не учат, к сожалению.

Камиль Бахтияров:

За океан?

Анна Хасина:

Может быть, да. Есть вариант немножко поближе, а есть вариант совсем дальний, в другое полушарие.

Камиль Бахтияров:

Много вопросов было, мы не все успели раскрыть, я думаю, что мы с Вами не последний раз встречаемся в этой студии. Я хочу Вас поблагодарить за то, что Вы нашли время в своем плотном графике, а нашим телезрителям и слушателям пожелать здоровья, удачи и всего самого хорошего. До новых встреч.