Культура дружелюбного сервиса в медицинских организациях

Муслим Муслимов:

С вами Муслим Муслимов, канал Mediametrics, программа «Медицинский менеджмент». У нас сегодня интересная, культурная, дружелюбная тема: «Культура дружелюбного сервиса в медицинских организациях». В гостях у меня Анна Владимировна Хасина, безусловно, профессионал своего дела, который готов тему осветить и прояснить ряд вопросов.

Анна, первый мой вопрос будет касательно трендов в здравоохранении. Как ты их ощущаешь, как они на сегодняшний день складываются, что, на твой взгляд, крайне важно, что популярно? Фактически мы входим в эру большой конкуренции, а ты, как исполнительный директор МАС-менеджмент… Я правильно произношу?

Анна Хасина:

МАС-менеджмент. МАС – это медицина, аудит, сервис.

Муслим Муслимов:

Прекрасно! Психолог, ещё и бизнес-тренер, и еще человек, который, в целом, помогает отрасли наладить правильный круг культуры дружелюбного сервиса.

Анна Хасина:

Потому что дружелюбный сервис — это ключевая тенденция современного здравоохранения. Всё, что дальше – цифровизация, искусственный интеллект – на мой взгляд, вообще вторично по отношению к сервису. Во главе угла сервис.

Муслим Муслимов:

В принципе, пациенты всегда идут за сервисом, по большому счету.

Анна Хасина:

Ты своими словами открываешь ящик Пандоры. Попробуй только сказать это во врачебном сообществе ― тебя сожрут с потрохами!

Муслим Муслимов:

Нет, я часто об этом говорю, и меня только поддерживают.

Анна Хасина:

А тебе не отвечают врачи: многоуважаемый, вообще-то пациенты идут за лечением.

Муслим Муслимов:

Тут вопрос двусторонний, но, как правило, на нашей передаче вопросы задаю я, поэтому давай ты будешь отвечать касательно трендов здравоохранения, кроме того, что, безусловно, есть тренд на культуру взаимодействия, сервиса и так далее. Ранее, лет 10 назад, редкая медицинская клиника могла похвастаться службой сервиса как таковой, службой менеджеров или грамотным колл-центром, который работает системно, переадресовывает при необходимости звонки врачам, которые отвечают на те или иные вопросы. По большому счету, формат биоэтики и деонтологии заканчивался, мне кажется, в голове у студента IV-го курса, а как оно дальше складывалось – зависело от учителя. Поэтому, мне кажется, тренд совместный, системный. Как ты считаешь?

Анна Хасина:

Это тренд не только медицины, не сугубо медицины, это тренд в целом нашей окружающей жизни. Пациенты одновременно являются гражданами страны, они являются потребителями банковского сектора ― первое, что приходит в голову, когда мы говорим о стремительном развитии сервиса. Спасибо здесь Сбербанку и Герману Оскаровичу Грефу в едином лице и остальным банкам, которые подхватили этот тренд. Наши пациенты являются потребителями магазина ближайшего у дома, где существенно изменилась ситуация. Если мы вспомним наш поход за хлебом 10-летней давности, то вполне вероятно было столкнуться с бытовым хамством от продавца, с плохим обслуживанием. Сейчас ситуация кардинально другая, скорее, нас такая ситуация удивляет.

Муслим Муслимов:

Аня, давай говорить с примерами. Мы открываем те или иные социальные сети или новостные сводки и часто видим, что нам показывают, когда врач избил пациента, или пациент жалуется на неправильный сервис, или, наоборот, пациент избил врача. Зачастую сейчас последнее время. С чем это связано, как ты считаешь?

Анна Хасина:

Если посчитать такие ситуации, которые ты называешь «зачастую» – это считаные, единичные случаи. Мы можем говорить о конкретных 2-3-5 кейсах. То, что они широко освещаются и очень активно обсуждаются как во врачебном, так и в пациентском сообществе, говорит, на мой взгляд, о существенно большей открытости, но не об увеличении количества этих случаев.

Муслим Муслимов:

Есть проблема или нет проблемы, на твой взгляд?

Анна Хасина:

Вообще, в нашей стране есть глобально проблема дефицита сервиса. Есть проблема очень плохой коммуникации людей между собой. Как логический посыл и вывод: да, врачи – это люди, пациенты – это люди, стало быть, когда они коммуницируют друг с другом, им тоже бывает очень сложно. Но ситуация осложняется тем, что есть существенная экспертиза со стороны врача и есть существенно меньшая экспертиза со стороны пациента, но у пациента есть большое желание хоть как-то поучаствовать в принятии решения относительно его здоровья. В конце концов, это же его здоровье.

Муслим Муслимов:

А врач говорит: «Я вам напишу, в аптеке возьмете» и так далее.

Анна Хасина:

В лучшем случае, да. Иногда вообще ничего не говорит, а просто отдает рецепт. Иногда пациент осмеливается не согласиться с врачом. Многие десятилетия до сегодняшнего дня такое вообще, в принципе, было невозможно, то есть у врача в голове не укладывается, как так может быть. Врачу очень обидно, честно говоря, потому что он столько лет учился в медицинском вузе, у него столько лет опыта за плечами, он его нарабатывал, он работает не в самой простой отрасли. Вообще, сложно быть врачом, часто работаешь на чистом энтузиазме, потому что никакие деньги не покрывают те моральные, физические издержки, которые испытывает врач.

Муслим Муслимов:

Я расскажу первый анекдот. Приходит пациент, врач внимательно выслушал, написал рецепт, отдает ему и говорит: «Заплатите 700 долларов в кассу». Пациент: «Как? Доктор, Вы со мной поговорили буквально около 10-ти минут, посмотрели, еще записали, и я должен такую сумму платить за такое небольшое количество времени, 10 минут?» Врач говорит: «Чтобы выписать вам рецепт, я 6 лет учился, 6 лет становился кандидатом, доктором наук и ещё 20 лет практиковал. В итоге, время такое большое». Я к чему это говорю? К тому, что пациенты понимают уровень определенных врачебных мастодонтов, а проблемы возникают в регионах или, к примеру, в травмпунктах, или по экстренной ситуации. У пациента гиперэмоциональное состояние, он с ним приходит и на фоне неразберихи возникает проблема. Сложно представить, что профессор или академик будет конфликтовать с пациентом по той или иной причине. Как ты считаешь? Ситуации бывают разные.

Анна Хасина:

Если мы не берем высокую этику профессора и академика и умение налаживать контакт и общаться с разными людьми, то, в основном, пациент не будет конфликтовать с таким человеком, потому что за профессором и академиком огромный опыт, власть в данной ситуации. Власть, он что угодно может сделать сейчас с пациентом, пациент полностью в его власти. Кстати сказать, ты знаешь, какая первичная мотивация студентов-абитуриентов, поступающих в медицинский ВУЗ?

Муслим Муслимов:

Сложно сказать, но я хотел бы услышать твой ответ.

Анна Хасина:

Например, медсестры, то 50/50. 50 % идет, потому что хотят помогать людям, 50 % попадают случайным образом – потому что медучилище было недалеко от дома, или родители предлагали. В общем, не очень понятно, куда идти, есть пед и мед, в пед, вроде, совсем неохота, – ну, мед. Среди врачей ситуация другая, другой расклад. Примерно 15 % абитуриентов идут, потому что хотят помогать людям, для остальных 50/50 – либо престиж профессии, потому что врач – это звучит гордо, либо – ты удивишься – мотивация власти. Мотивация, очень похожая на ту, которая есть у абитуриентов, юристов и экономистов.

Муслим Муслимов:

Как говорит мой научный руководитель: «Где вы взяли статистику этого»? То есть это статистика России, Европы, мира?

Анна Хасина:

Это статистика мира. В России есть колоссальная проблема, одна из, – дефицит статистики какой бы то ни было. Тем более, по студентам.

Муслим Муслимов:

Никто не опрашивает студентов при поступлении в вузы.

Анна Хасина:

Как раз студентов много кто опрашивает, потому что пишут дипломы, курсовые и диссертации. А кто подопытные кролики? Естественно, студенты. Можно легко загуглить и найти какие-нибудь статьи, Сыктывкарский медицинский институт, предположим. Я не знаю, есть ли он в Сыктывкаре, я условно сказала, точно так же может быть самарский, в ДГУ, кстати говоря, идет большой процент исследований. Что значит исследования? Ты 20 человек опросил – вот тебе микроисследование. Например, я находила статью, мне нужна была статистика по выгоранию. Ты знаешь, что есть американский сайт Medscape, который выкладывает ежегодную статистику по стрессу и выгоранию среди врачей, и у них в периметре исследования по 15 000 врачей разных специальностей, их сравнивают в разных разрезах, можно найти много данных. Собственно, не только про врачей. Совершенно открытая статистика, скажем, удовлетворенности пациентов в разрезе конкретной клиники, конкретного направления медицины, конкретного штата или города, или малюсенького населенного пункта. А если клиника, то с разбивкой по отделениям или по службам этой клиники. Ты загуглил как пациент и сразу же обладаешь всей полнотой информации: и отзывы пациентов, и отзывы экспертов, и количество постоперационных осложнений. То есть у тебя есть доступ к огромным массивам данных. У нас нет ничего.

Я хотела найти какое-нибудь сопоставимое исследование по выгоранию и единственное, что я нашла, более или менее достоверное, было исследование 220 врачей и какого-то количества медсестер. Сравни: здесь 15 000, а здесь 220. Хорошо, пусть 220, но это конкретные врачи конкретной медицинской организации в некотором городе. Понятно, что если мы возьмем другой город, другой регион, другую медицинскую организацию, то статистика может быть принципиально другой, другая форма собственности, например. Нам не на что опереться, к сожалению, нет совершенно никаких данных.

Муслим Муслимов:

Сейчас есть большое количество отзовиков, пациент сейчас ориентируется, заходит в поисковые системы, забивает ту или иную клинику, видит количество отзывов. Огромное количество, сейчас уже рейтинги, по-моему, можно в ближайшем времени формировать. Но, у меня вопрос несколько о другом, о настройке культуры. Как ты считаешь? Есть крупные медицинские учреждения, например, центр С. Федорова, глазные болезни. Я был ещё студентом, мы проходили ряд практических занятий в центре, и я видел ощущения врачей, и вообще, в целом, сервис к приезжим. Огромное количество иностранных пациентов, и отношение уникальное, так скажем, индивидуальное, причем, всё настроено. Мне кажется, это всё произошло самостоятельно, или с малой долей влияния, потому что статус обязывал. Но, в некоторых других учреждениях всё не так.

Теперь вопрос: как этим заниматься? Кто этим должен заниматься, на твой взгляд? Вертикально или горизонтально должно расходиться? Насколько часто? Каким образом, например, медицинским директорам, которые нас смотрят, как им быстро настроить сервис? На мой взгляд, проблема имеет огромный масштаб. Не всегда получается у людей, которые хорошо разбираются в организации здравоохранения и хорошо занимаются лечением. Ты правильно говоришь в начале нашей передачи, что пациент, прежде всего, приходит за лечением, а потом уже за сервисом и так далее. Конечно, когда у него аппендицит, сложно приходить за сервисом, нужна экстренная помощь.

Анна Хасина:

Не скажи, потому что к сервису относится также и коммуникация. Когда у пациента аппендицит, а врач дает себе труд сказать: «У Вас аппендицит, но вы не волнуйтесь, мы вас сейчас прооперируем. Это не сложно, не страшно, всё будет хорошо, ваши родные будут здесь. Мобильник мы заберем, потому что он помешает, но мы вам его непременно отдадим», – 30 секунд времени, уровень стресса у пациента понижается. В России, опять же, таких исследований нет, но есть международная статистика.

Муслим Муслимов:

Здесь я уже включаю врача-хирурга, не то что не буду такого говорить, вопрос не в этом. Вопрос, представляешь ли ты работу неотложного отделения или скоропомощной больницы, в которой всё таким образом летает…

Анна Хасина:

Всё правда. Поскольку, опять же, в мировом опыте на плечи медсестер ложатся существенно более сложные вопросы, чем принято в России, то обычно в неотложке или ОРИТ это будет говорить медсестра приемного покоя.

Муслим Муслимов:

Знаешь, как происходит всегда? Подходит серьезная медсестра, уже закаленная опытом, ей где-то под 50, берет пациента за руку, смотрит ему в глаза глубоко и говорит: «Всё будет хорошо». На этом сервис заканчивается.

Анна Хасина:

Может быть, этого и достаточно.

Муслим Муслимов:

Да, кому-то может быть достаточно. Но, все-таки, если говорить в целом о культуре, о комплексном подходе. Как ты считаешь, как правильно подходить медицинскому директору или человеку, который отвечает за сервис в том или ином учреждении, как выстроить форму взаимодействия с коллективом, какие, может быть, даже набрать индикаторы в работе?

Анна Хасина:

Когда мы говорим про пациенториентированность, нам нужно определиться в дефинициях. Мы что имеем в виду? Мы имеем в виду оптимальную медицинскую помощь такую, которая позволяет пациенту принимать максимум медицинских решений совместно с врачом и членами своей семьи, то есть в принятие медицинских решений вовлечены 3 стороны и ответственность разделяется на троих. Эти три стороны совершенно не равны в своих правах, потому что врач обладает всей полнотой знаний, но у пациента и у членов его семьи тоже возникают пожелания – это шаг первый. Шаг второй: чтоб развивать пациенториентированность, с чего вообще начинать, с какого уровня? Таких уровней бывает три.

Есть уровень системный, то есть на уровне систем здравоохранения. Мы с тобой коснулись вопроса, что в других странах есть очень много статистики, которая позволяет оценить медицинскую организацию, в России такой статистики нет. Например, в банковской сфере в России есть KPI, показатели эффективности, часть из которых обязательно будет ложиться на сервис. У человека, взаимодействующего с внешним миром – с клиентами, с пациентами, – в системе его оплаты обязательно будет зашита переменная часть, которая привязана к сервису, к соблюдению стандартов сервиса. У врачей, у медсестер, у любых медицинских людей этого нет. То есть на уровне системы у нас много чего нет. У нас нет, например, страхования медицинской ответственности конкретного врача, зато у нас есть уголовная ответственность врача, и так далее. Почему я про это говорю, хотя ни один медицинский директор не может на это впрямую повлиять, у него нет ресурсов и возможностей, за редким исключением.

Муслим Муслимов:

Что ему нужно сделать? Каким путем идти?

Анна Хасина:

Важно понимать, в каком контексте он выстраивает эту самую пациенториентированность. Он же не в вакууме живет, он живет в конкретном мире, в конкретной стране, в системном контексте.

Далее есть уровень организационный, то есть данной медицинской организации. Что может сделать медицинский директор на уровне своей медицинской организации для врачей? Частично ты уже сказал: он может выстроить процессы, наладить. Например, создать нормальный колл-центр. Как? Этим путем сейчас пошла 62-я городская больница. Прекрасный колл-центр! Знаю, кто делал, спасибо ему (ей). Что ещё можно сделать? Можно наладить систему записи онлайн. Можно сделать личный кабинет для пациента – разгрузить сотрудников. Можно наладить телемедицинскую составляющую – разгрузить очный пациентопоток. Выстроить электронную очередь. В 2017 году стали внедрять электронную очередь в поликлинике Москвы ― через 2 года получили принципиально иную ситуацию, вообще другую. Вот, городское здравоохранение.

Муслим Муслимов:

А если говорить о культуре?

Анна Хасина:

Это часть культуры, это нельзя противопоставлять культуре.

Муслим Муслимов:

Цифровизация, инновационность?

Анна Хасина:

Конечно. Конечно, в том числе. Это большой вклад не только в пациентов, но и во врачей, врачам становится легче. Как когда-то говорил профессор Преображенский, «разруха не в сортирах, а в головах». Но, в то же самое время очень трудно иметь хорошую организацию мысли в голове, когда у тебя разрушены сортиры.

Муслим Муслимов:

Инфраструктура должна быть построена.

Анна Хасина:

Конечно, инфраструктура. Посмотри, что произошло со Склифом, например, яркий пример. Что первым делом сделал главврач, Сергей Сергеевич Петриков? Отремонтировал подъезды, сделал нормальную входную группу, посадил елочки, в конце концов. Врачи идут, им приятно – это часть культуры. А мы врачей ещё вообще не трогали, мы вообще еще ничего не делали. Прекрасный сервисный диагностический момент. Ты приходишь как тайный пациент, например, приходишь в больницу со своим ребенком и смотришь, как с тобой общаются администраторы, охранники, гардеробщики, сотрудники кафе. Ты еще не дошел до врача. Ты еще никуда не пришел, тебя еще не полечили, ты еще понятия не имеешь, как здесь лечат, условно, но у тебя уже есть некое представление как у внешнего человека об уровне сервиса в этой организации. На самом деле, оно достаточно точное. Это был второй уровень, организационный. Это то, что должен делать любой медицинский директор в обе стороны: как в отношении пациентов, так и в отношении врачей.

Но есть еще и третий уровень – личный уровень конкретного врача. Что не может позволить себе врач? Ломать пальцы пациенту, выдирать телефон у пациента? Мне очень понравилось, как высказался уважаемый Алексей Эрлих. Я не всегда с ним согласна, но в данном случае готова подписаться под каждым словом. Ты же знаешь эту ситуацию, о которой идет речь? Стоматолог, с другой стороны – мама ребенка. Что-то не нравится маме, что-то не нравится стоматологу, слово за слово, у них начался конфликт; очень опознаваемая ситуация. Чего такого хочет мама, что стоматологу не нравится, или он считает, что это бред сивой кобылы. А такое может случиться совершенно повсеместно. Приходит к тебе пациент с ХОБЛ, говорит: «Не буду я бросать курить, доктор, отстаньте от меня!» Он постепенно умирает и ему обязательно надо бросить курить, но он ничего делать не будет. Или СМП приезжает на вызов, пациент с крайне низким давлением, по какой-то причине возникают разногласия.

Мы с тобой в начале сегодняшней передачи говорили, что у врачей и у пациентов абсолютно нет инструментов для цивилизованного решения разногласий. Алексей Эрлих говорит: «Но, предположим, пальцы он ей не ломал». Врачи, массовые комментарии: «Как же ей не стыдно? Нехорошая мама этого ребенка!»

Муслим Муслимов:

Переключились.

Анна Хасина:

«Ничего он не ломал, а она сказала, что ломал! Какая редиска! Значит, она оклеветала врача». Но, он телефон выдирал, он ее нехорошими словами ругал?

Муслим Муслимов:

И Эрлих что сказал?

Анна Хасина:

«Безобразие!» Всё, что он делал – это проявление насилия и безобразие!

Муслим Муслимов:

Действие врача, которое ему не свойственно. Во всяком случае, в умах пациентов.

Анна Хасина:

Конечно! Ты можешь себе представить, чтобы банковский сотрудник так себя вел, вырвал телефон? Нет, конечно.

Муслим Муслимов:

Но, я представляю, если мы поднимем ситуацию и есть статистика о конфликтах в банковской сфере, то точно за год найдется какой-нибудь один банковский сотрудник, который так сделал. Но, это не так широко освещается.

Анна Хасина:

Да. А знаешь, почему? Я очень много работала с самыми разными банками. Потому что банковский сотрудник со своей стороны чувствует защищенность. Потому что сразу же вызовут наряд полиции, который приедет, скрутит клиента банка и дальше будет некий процесс выяснения, что произошло.

Муслим Муслимов:

Здесь я бы с тобой немного поспорил. Вопрос в том, что у людей, которые пришли в банки, есть ощущение, что они должны банку. В банке они должны получить те или иные денежные средства или оформить документы, там совсем другая и атрибутика, и энергетика, и так далее. А здесь пациент считает, что ему должны, и, исходя из этого возникает, на мой взгляд, огромное количество конфликтов. То есть, разница в подходах, кто кому должен.

Анна Хасина:

Мне удивителен комментарий про то, что клиент, приходя в банк, считает, что он должен банку. Обычно клиенты считают, что банк должен, и под это построены все процессы, и банковские сотрудники…

Муслим Муслимов:

Я говорю, в целом, об эмоциональной ситуации. Представь: обычная поликлиника, где есть огромное количество жалоб, где бабушки стоят в очереди, обсуждают проблематику российского здравоохранения. Я говорю о том, что в банковских отделениях вряд ли стоят люди и обсуждают проблематику банковского сервиса. 20 лет назад, может быть, да, в послеперестроечное время.

Анна Хасина:

Вот-вот-вот. В банках данный этап уже пройден, а в медицине он очень запоздал. Он идет только сейчас.

Муслим Муслимов:

Поговорим о навыках профессионального общения. Как врачу и пациенту быстрее понять друг друга? Какие бы ты советы дала врачу, какие советы пациенту?

Анна Хасина:

Врачу я бы очень советовала начать осваивать модели коммуникаций. Их не так много, они очень понятны, освоить их легко. Опять же, в нашей стране никто другой этим не будет заниматься, врач сам отвечает за свое образование в данной области.

Муслим Муслимов:

Следующий вопрос: насколько важна корпоративная культура?

Анна Хасина:

Корпоративная культура важна! Я недавно слушала вебинар замечательной Марины Корсаковой, консультанта по стратегическому развитию компаний. Она приводила пример взаимодействия со своим приятелем, который сказал: «У меня этой гадости под названием «корпоративная культура» нет. Мы внутри моего коллектива договорились о некоторых правилах взаимодействия и теперь соблюдаем их».

Муслим Муслимов:

Разве это не корпоративная культура?

Анна Хасина:

Конечно, конечно. Это основа корпоративной культуры. Корпоративная культура – не только это, но договориться о правилах взаимодействия – уже огромный шаг осознанного управления корпоративной культурой. Чаще всего бывает стихийно. Например, постучался пациент в ординаторскую, открывает дверь, засовывает голову, а все врачи поворачиваются и говорят: «Закройте дверь с той стороны!» Это элемент корпоративной культуры. Другой пример: приходит врач из одного отделения к врачу другого отделения за помощью, и тот не отказывает. Тот не может его послать, а если он сейчас, именно сейчас совсем не может и занят – они обсуждают, когда, в какой момент ему было бы удобно. Это тоже элемент корпоративной культуры – как взаимодействуют люди друг с другом. Очень по-разному бывает в разных медицинских организациях.

Муслим Муслимов:

Теперь вопрос, как вовлечь и развить творческий подход в рамках корпоративной культуры и как не финансово замотивировать сотрудников?

Анна Хасина:

Всегда возникает вопрос: зачем это делать? «На фига козе баян?» –очень-очень важный элемент дискуссий. Зачем вызывать творческий подход, когда есть путь развития пациенториентированности, пройденный всеми цивилизованными странами и медицинскими организациями? Может быть, надо поменьше творчества и побольше прислушиваться, оглядываться, как есть, по сторонам смотреть? Развитие навыков коммуникации в Израиле, как ты думаешь, когда начинается? С врачом какого уровня экспертизы?

Муслим Муслимов:

Со студентов? Который приходит в палату пациента, на практике.

Анна Хасина:

Начинается с первого дня I курса, совсем зеленого студента. Он вообще еще ничего не знает. Он когда-нибудь, может быть, станет отоларингологом.

Муслим Муслимов:

А может, уйдет в другую специальность.

Анна Хасина:

Да. Это случится еще через 6-8 лет. Его сажают рядом с опытным врачом, и его наставник ему говорит: «Ты следи не за содержанием речи, не за тем как лечат, не за протоколами лечения, а за тем, как общается, что говорит, как говорит, когда молчит, почему молчит». Это он будет обсуждать со своим наставником.

Муслим Муслимов:

Классика нашей традиционной советской медицины говорил, что хороший врач должен внимательно слушать пациента и в течение 5 минут выбрать формат для дальнейшей дифференциации диагноза.

Анна Хасина:

На самом деле, происходит гораздо быстрее. По статистике приблизительно 90 секунд. До 130 секунд. 170 секунд – это сколько в минутах? Три с небольшим минуты. Это максимум, когда будет говорить пациент, если правильным образом направлять его вопросами. Есть методология направления, называется Open the Close Count, если его вести. Какое опасение у врача? «Я сейчас дам полную свободу пациенту, предложу рассказать. Он как пойдет рассказывать! А у меня 15 минут на прием».

Муслим Муслимов:

Направлять надо уметь. Наши врачи могут направлять?

Анна Хасина:

Могут, но есть такие самородки, которые просто сами.

Муслим Муслимов:

Теперь вернемся к вопросу развития творческого подхода во всём – во взаимодействии в коллективе, в коммуникации в коллективе, в коммуникации с пациентом. В целом, он нужен медицине? Как ты считаешь?

Анна Хасина:

Нужны, во-первых, понятные правила, как можно, как нельзя. Это вообще очень полезно всем людям. Родителям обычно говорят про детей: «Устанавливайте границы». Детям очень хорошо расти. Возьмем сотрудников как, условно, некоторую модель, патернализм внутри организации. Есть старший, руководитель – ролевая модель, которая отвечает за создание нормативов. Очень полезно всем сотрудникам понимать, где граница допустимого – что можно, что не можно. Так махнуть: «Закройте дверь с той стороны» – это возможно или это недопустимое поведение, и оно будет осуждаться тем или иным способом?

Я хотела еще прокомментировать твой вопрос про нефинансовую мотивацию. Был такой товарищ, Фридрих Герцберг, теоретик мотиваций; 100 лет назад был, ну, не буквально 100, может быть, лет 70 назад. Он сказал, что в мотивации есть 2 элемента: собственно мотивационные факторы, и гигиенические факторы. Некоторый определенный уровень зарплаты, некоторый определенный уровень нормального взаимодействия с руководителем – это гигиенический уровень мотивации. Когда эти факторы есть, они мотивацию врача: «Да, я с горящими глазами буду подвиги совершать!» не обеспечивают, а обеспечивают только факт выхода на работу. Если вообще забрать деньги у врача, он будет ходить на работу? Ну, год, 2, 10? Вряд ли. Это тот гигиенический минимум, ниже которого опуститься просто невозможно. Если он есть, то мы уже говорим о других мотивационных факторах – о нефинансовой мотивации, о важности корпоративной культуры и так далее. Если минимума нет, то все остальное – это розочки на торте. Человеку нужен хлеб, он голоден.

Муслим Муслимов:

Аня, ты огромное количество времени тратишь в медицине, тебя как профессионала знают в отрасли в целом. Но, если задать коротко вопрос: ты про что? Какие цели и задачи ты ставишь, прежде всего, перед собой в целях реализации своего профессионального навыка, своих профессиональных знаний, опыта и большого желания помочь отрасли, в целом системе здравоохранения?

Анна Хасина:

Про меня такое даже на слайде написано. У меня есть слайд «Про меня», и там написано, что моя миссия – помогать организациям здравоохранения растить культуру дружелюбного сервиса.

Муслим Муслимов:

Но, культура дружелюбного сервиса, все-таки, абстрактное понятие. Когда ты поймешь, что ты внесла большой вклад в отрасль и будешь довольна, скажешь: «Теперь я могу набирать учеников и рассказывать про свой успех»? Или можно сейчас?

Анна Хасина:

Ой, нет, сейчас нет, нет. Сейчас еще повсеместно встречаются некультурные, недружелюбные, несервисные медицинские организации. Я думала над вопросом: для кого я, кто мои клиенты? Мне кажется, что мои клиенты – это те, кто уже некоторый шаг по пути дружелюбного сервиса, по крайней мере, по пути осознания его необходимости уже сделал. Там, где живет клиника, монополист на рынке, у нее все хорошо, все врачи гнусно общаются со своими пациентами и друг с другом, все друг друга ненавидят, но при этом как-то функционируют, я не нужна. Пока нет осознания, что нам вообще бы не плохо что-то поменять в сторону большего дружелюбия, пока нет необходимости, так называемой, операционализации, то есть овладения инструментами, мне бесполезно заходить, бесполезно убеждать человека: «Вам нужно со всеми остальными дружить». А я предположим, лев, я могу всех съесть, я не хочу ни с кем дружить, я хочу всех есть и этим занимаюсь. Я полезна там, где организация здравоохранения уже осознала, что «мы хотим по-другому, нам нужен сервис, но с чего начать – мы не понимаем». Какие конкретно инструменты завести? Как помочь врачам быть более дружелюбными? Как снять стресс, в конце концов? Медицинская деятельность высокострессовая. Я могу прийти и либо помочь сама, либо рекомендовать кого-то из компаньонов.

Муслим Муслимов:

Ты очень правильно говоришь по поводу того, что есть клиники и медицинские учреждения, где нет осознанности и задач. Но, я, наверное, скажу следующее, что цель формирует средства и восприятие. Как ты считаешь, как правильно выстроить цели? Я знаю региональные больницы, даже у меня в примере огромное количество, когда меняется главный врач и больница буквально в течение месяца становится более пациенториентирована.

Анна Хасина:

А что ты вкладываешь в понятие «более пациенториентирована»? По каким критериям?

Муслим Муслимов:

Меньше становится жалоб, реально меняется, доволен коллектив, у коллектива появляется новая система мотивации – я имею ввиду в большей степени финансовую составляющую. Закупается новое оборудование, в целом, идет видоизменение под фактором того, что пришла новая кровь. Тогда весь коллектив меняется. Когда у сотрудников нет возможности сформировать позицию нового главного врача и видоизменить ее, с чего нужно начинать?

Анна Хасина:

Нужно начинать с понимания критериев. По каким критериям мы будем оценивать изменения в пациенториентированности? Ровно как ты сказал. У нас может снижаться количество жалоб. Такого, чтоб совсем не было жалоб –конечно, немного утопическая ситуация. Возвращаясь к ситуации с сайтами-отзовиками – всегда найдется кто-то, кто пожалуется на что-то. Или у нас нет жалоб по некоторым направлениям: на то, на другое, на третье перестали жаловаться. Например, в большой многопрофильной больнице снижается количество уходов врачей из специальности.

Муслим Муслимов:

Такая статистика вряд ли ведется. Они, как правило, переходят на другую работу, или не переходят, и, мне кажется, кадровой службе очень сложно отследить.

Анна Хасина:

Это отдельная большая проблема с точки зрения HR в системе здравоохранения. Огромная проблема, огромная.

Муслим Муслимов:

Получается, у нас есть некие показатели. Давай сделаем таким образом: я попрошу тебя подготовить некий чек-лист после нашей передачи, и мы разместим на YouTube-канале и сделаем ссылку на чек-лист.

Анна Хасина:

Как оценить пациенториентированность?

Муслим Муслимов:

Как оценить, какие, может, KPI.

Анна Хасина:

У меня был такой чек-лист. Поскольку среди моих клиентов есть региональные клиники, то, когда я не могу самостоятельно проводить аудит, я предложила им такой формат. Есть чек-лист. Вы можете сами по чек-листу пройти и посмотреть: это есть, этого нет. Где-то есть количественные показатели, где-то качественные. Например, мне сейчас пришло в голову, один из очень хороших критериев – возвращаемость пациентов. Если мы ничего не меняем, мы работаем тем же пулом врачей, глобально ничего не меняем, коллектив оставляем тот же, тот же пул медсестер и тот же пул администраторов. Что нам нужно сделать, чтобы возвращаемость пациентов повысить в 2 раза, предположим? Нужно понять, насколько это реалистично, и какие конкретные мероприятия нужно произвести внутри нас, для того чтобы это осуществить.

Муслим Муслимов:

У меня есть для тебя очень интересное возражение. Как правило, по статистике, у клиник старше 5 лет всё наоборот. У них большая проблема в том, что есть большое количество повторных пациентов, у которых чек уже меньше, которые находятся, грубо говоря, на курации обследования, и они стремятся, наоборот, в поток первичных пациентов, у которых чек больше. Соответственно, есть модель увеличения количества услуг, глубина услуг, возможность предоставления комплексного подхода, визит-программ и так далее.

Тебя очень затронул вопрос по поводу обучения студентов медицинских вузов. Ты считаешь, что в нашей стране студентов нужно обучать с первого дня института?

Анна Хасина:

Я считаю, что с первого дня. Ты знаешь, например, сколько часов и каких курсов в Сеченовском университете посвящено вопросу медицинской коммуникации?

Муслим Муслимов:

Я знаю, что такое количество вопросов на эфире мне не задавали.

Анна Хасина:

Всегда пожалуйста! Все время сбиваюсь, из одной роли в другую. Это риторический вопрос, я задала, и сама же на него отвечу: ноль.

Муслим Муслимов:

Ноль?

Анна Хасина:

Ноль. Есть курс этики и деонтологии. Я затрудняюсь сказать, на каком курсе он есть, но у меня было персональное исследование, или не совсем исследование. Я задавала вопрос врачам: «Что вы помните из курса этики и деонтологии?» Реакция была, как в анекдоте: «Какого цвета учебник? Хорошо, как зовут преподавателя?» Я говорю: «Хорошо, сколько деонтологических принципов? Сколько их? Можете не называть, какие. Сколько?» Не все могут ответить.

Муслим Муслимов:

Мне кажется, в целом, отдано на откуп. Фактически все наши медицинские учреждения коммуницируют внутри. В медицинских учреждениях есть команды, они коммуницируют по-своему в зависимости от лидера команды, еще и большая разноплановость.

Что в конечном итоге? Что отвечали?

Анна Хасина:

Есть курс «Педагогика и психология». Есть курс, та самая «Этика и деонтология». На VI-ом курсе в некоторых специальностях есть еще курсы по выбору из серии «Коммуникация со сложными пациентами». У меня, к сожалению, нет статистики, сколько студентов выбирают его, учитывая, что это VI курс и уже…

Муслим Муслимов:

А ты как хотела бы?

Анна Хасина:

Я бы хотела, чтоб был курс медицинской коммуникации, и в идеале – с симуляционным центром, начиная с I-го курса и каждый семестр.

Муслим Муслимов:

На самом деле, студенты приходят вдохновлённые. Они приходят, а у них начинается курс высшей математики, физики и так далее.

Анна Хасина:

И неплохо. Может быть, они пойдут в науку, им высшая математика нужна. Но, может быть, они пойдут в лечебное дело – это врачи-лечебники. Они завтра сядут на прием, как будут общаться с пациентом?

Муслим Муслимов:

Есть у тебя статистика о количестве людей, поступающих в медвузы, и сколько заканчивают? По-моему, порядка 40-50 % по России в целом. Когда-то я натыкался несколько лет назад, но могу ошибаться. Хотя, нет. Статистика была по количеству людей, которые остаются в профессии после окончания ординатуры. С I курса и до окончания ординатуры, ординатуры или интернатуры. Да, им был выдан сертификат, по которому они могут работать. От начала поступления до окончания – 46 %. Поэтому, мне кажется, такого рода подход позволит им быть ближе с пациентом.

Анна Хасина:

В том числе позволит ощутить большую вовлеченность в профессию, несомненно.

Муслим Муслимов:

Это что? Должна быть федеральная программа, которая должна это всё знать? Есть ли у тебя предложения по данному поводу?

Анна Хасина:

Я полагаю, что так. Мы сейчас с руководителем кафедры неврологии в ФМБЦ им. А.И. Бурназяна организовали такой курс для ординаторов. К нам-то студенты не попадают, попадают ординаторы. Курс по коммуникации с симуляционным центром, с симулированными пациентами, с ролевыми играми, как это должно быть.

Муслим Муслимов:

А симулированных пациентов кто играет?

Анна Хасина:

По-разному. Могут быть специально приглашенные люди, либо актеры, либо профессора, которые с удовольствием играют роль пациентов, изображая ровно тех пациентов, которых они видели, которые сегодня были на приеме, а ординаторы на них отрабатывают свои навыки. Например, тебе нужно сообщить пациенту, что у него БАС и что он умирает, и это произойдет достаточно быстро. Следующий пациент через полчаса или через 20 минут, тебе нужно сообщить, что у него болезнь Паркинсона, а следующему – что у него рассеянный склероз, а это девушка 19 лет. Это достаточно сложно; в свою очередь, исключительно способствует раннему выгоранию. У нас ведь колоссальная проблема, точнее, мы не знаем объемов проблемы, потому что статистики нет, но все признают, что есть колоссальная проблема выгорания врачей.

Муслим Муслимов:

Мне кажется, у врача существует некое моральное право после 15 лет работы говорить о собственном моральном выгорании.

Анна Хасина:

Иногда этого не случается. Мы же видим такие примеры.

Муслим Муслимов:

Их крайне мало, хотя, безусловно, они есть. Скажи, пожалуйста (личный вопрос): чем ты гордишься?

Анна Хасина:

Детьми своими горжусь, они молодцы!

Муслим Муслимов:

Здорово! Какую, все-таки, ты миссию несешь?

Анна Хасина:

Я же тебе честно говорила.

Муслим Муслимов:

Давай сформируем ее коротко, в чем она?

Анна Хасина:

Я вижу большую ценность, и это моя миссия в том, чтобы помогать организациям здравоохранения внутри себя развивать культуру дружелюбного сервиса. У меня нет амбиций изменения системы здравоохранения. Есть более светлые, умные, чем я, головы, которые на этот счет думают, ломают копья и так далее. Но я хорошо понимаю, что нужно сделать в конкретной организации для того, чтобы стало лучше, и лучше стало быстро.

Муслим Муслимов:

Какие советы дашь нашим слушателям? Нас слушают и пациенты, и управленцы, и доктора.

Анна Хасина:

Разные. У меня много советов. У психологов вообще не должно быть советов, но у меня их много.

Совет руководителям, медицинским директорам или любым руководителям организации здравоохранения: начинать с себя. Руководитель – это всегда ролевая модель. Как он себя ведет, так же высоко, вероятно, и будут себя вести члены его коллектива. Здесь очень похоже на родителей: если дети бедокурят, гадко себя ведут - первым делом родителю имеет смысл посмотреть на себя, а не на детей. Где он косячит? Что не так он делает? Очень правильный дискурс смотреть сначала на себя и начинать с себя, в частности, с того, как руководитель общается со своими сотрудниками. Если он организует концлагерь во вверенной ему организации, то крайне сомнительно, что доктора будут исключительно вежливы и дружелюбны по отношению к пациентам. То есть, это возможно, но что-то из области фантастики. Поэтому сначала руководитель вкладывается в отношения с врачами, сначала он правильно, корректно общается с ними, и учится общению, тратит на это время и усилия, а потом, как следствие, врачи общаются так с пациентами, и то не факт.

Мой совет врачам: очень заботиться о себе, потому что врачебная профессия предполагает раннее выгорание, по крайней мере, подталкивает врачей к нему. Если не заботиться о себе, если бросать себя на алтарь пресловутой клятвы Гиппократа, то хорошо не будет никому – ни врачу, ни пациентам, никому. Совет пациентам: искать хороший, правильный контент. Если загуглить любой медицинский диагноз, ты найдешь огромное количество информации, но 80 % информации будет из серии «Лечите рак содой», то есть в лучшем случае не поможет, в худшем случае – очень сильно навредит. Поэтому, мне кажется, пациентская ответственность – искать правильный, разумный контент и тех врачей, тех людей, которым вы доверяете. Ими могут быть медицинские журналисты, есть примеры очень разумных, толковых, корректных медицинских журналистов, кого вы будете читать, и кому вы будете верить.

Муслим Муслимов:

Друзья, с нами была великолепная Анна Хасина! Спасибо, Анечка, за твое мнение!

Анна Хасина:

Спасибо.