Корпоративная культура: создать нельзя исправить
Фармакология
Олег Гончаров:
Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте! Канал Mediametrics, программа «Фармакология» и тема нашего сегодняшнего эфира – «Корпоративная культура: создать нельзя исправить». Тут важно, где мы поставим запятую: либо «создать, нельзя исправить», либо «создать нельзя, исправить», потому что корпоративная культура – понятие весьма сейчас модное. Многие организации сейчас считают очень важной составляющей, и современная тенденция – заниматься тем самым развитием корпоративной культуры. Они даже по-разному это называют: коррекцией корпоративной культуры либо даже разработкой корпоративной культуры. И иногда очень весело слушать это от компаний, которые на рынке уже более 10 лет, и они начинают заниматься разработкой корпоративной культуры. Даже с учетом обилия информации по этой теме все равно хочется весьма подробно разобраться с данным понятием. И поэтому у нас сегодня в студии человек, очень известный фармацевтическому рынку, который уже этой темы касался, у нас был уже выпуск, посвященный корпоративной культуре, и мы решили продолжить этот разговор в прямом эфире. Жан Гончаров – собственник аптечной сети «Вита Плюс», город-герой Пятигорск. Здравствуйте, Жан!
Жан Гончаров:
Здравствуйте, Олег!
Олег Гончаров:
Собственников бизнеса обычно интересуют три вещи, причем они достаточно конкретные: первое – это кратный рост дохода, второе – чтобы кратным ростом дохода занималась команда, а собственник занимался, в первую очередь, стратегией, и третье – они хотят, чтобы доход рос кратно, а расходы на команду по-божески. При этом когда мы говорим о корпоративной культуре, важно еще выделить еще один сегмент – это топ-менеджмент, управленцы. И их тоже интересуют три вещи. Первое – чтобы команда сама приходила к ним с идеями, когда что-то падает и не растет, либо даже с идеями, когда все хорошо, но они могут предложить идеи, когда все будет само расти еще быстрее и лучше. И важно, чтобы все эти идеи, когда ими будет делиться топ-менеджер перед собственниками, воспринимались молча со стороны команды, когда он выдает их за свои. И третья вещь, крайне важная для любого топ-менеджера – это когда он в отпуске либо на конференции, чтобы команда не звонила, не обрывала ему телефон и не просила тушить пожары. Можно ли удовлетворить эти потребности как собственника, так и топ-менеджера? Кажется, задача сложная, но наверняка реальная, и не в этом ли состоит смысл корпоративной культуры?
Жан Гончаров:
Интересная фраза «расходы по-божески, а доходы кратно». Был такой анекдот: два друга встречаются, сделали сделку, и один другому говорит: «Ну, как будем делить – по-братски или поровну?» Я все-таки сторонник, чтобы все происходило поровну. Смысл в том, что любые взаимоотношения между собственниками и топами, между собственниками и всеми сотрудниками компании должны быть честными, и тогда все будет ровно. Честность во взаимоотношениях – это самое главное.
Я задумался, когда говорил о вводных по корпоративной культуре: а что есть корпоративная культура? И по мере своего роста и роста своей компании могу признаться, что понятие о корпоративной культуре в моем сознании тоже менялось. Я не буду говорить, что было до этого, и не знаю, как будет дальше, а сегодня корпоративная культура для меня – это накопленный опыт и традиции, рожденные в этой компании, которые в дальнейшем как-то ретранслируются каждому из сотрудников. Некий свод традиций.
Олег Гончаров:
Это то, что объединяет людей внутри компании.
Жан Гончаров:
Это то, что объединяет людей. Это то, что я честно могу признать и честно могу презентовать каждому сотруднику. Для меня корпоративная культура носит вот такой характер, понятие. А дальше за ним идут те действия, которые мы на сегодняшний день делаем, и делаем это не для имиджа, а для толку, для эффективности.
Олег Гончаров:
Насколько я услышал, речь идет о некой идее, с которой все начинается, любой бизнес. И здесь задача, чтобы сотрудники, которые пришли и нанимаются на работу, эту идею разделяли. Мы большую часть своей жизни тратим на работу, и коль мы там проводим большую часть своей жизни, значит, мы должны это делать осмысленно и для нас это должно нести какое-то понимание, совпадать с нашими ценностями, интересами. Так возникают в том числе традиции. Я услышал эту историю, этот красивый анекдот, что «поровну» или «по-братски». Ведь ни для кого не секрет, что часто собственник делится поровну либо по-братски, все равно эта ситуация воспринимается как несправедливая, потому что истинные отношения работодателя и работника отличаются тем, что для любого работника работодатель – это как гвоздь в заднице. Все равно у любого человека есть 100500 своих забот, и даже находясь на работе, он все равно об этом будет думать. А задача работодателя – добиться того, чтобы он большую часть энергии отдавал достижению результатов, исходя из интересов работодателя. Ведь есть же такое. Все равно несовпадение.
Жан Гончаров:
Мне нравится открытость диалога. На самом деле, это правильно. Но я не совсем соглашусь с тем, что кто-то является для кого-то гвоздем. Скорее, есть магнит, который притягивает к себе нужные частички, которые к этому магниту могут притянуться. В данном случае это хорошие слитки железа. Я считаю, что у каждого человека очень много забот, и каждый человек, приходя на работу, не может выключиться дома или в другом месте и полностью включиться в работу. Параллельно человек мыслит обо всех своих делах, обо всех своих людях, которые его окружают, но наша задача – создать максимально хорошие и комфортные условия для того, чтобы придя на работу, человек в первую очередь не испытывал чувства ненадобности, чувства отвращения или вынужденности прийти на эту работу. Когда человек приходит на работу с энтузиазмом, творить, добиваться результатов, он и выкладывается по-другому. Вот наша задача сегодня создать, что мы и делаем, необходимые условия для каждого сотрудника, чтобы он приходил на работу, как на праздник.
Олег Гончаров:
Позволю не согласиться. Приведу результаты некоторых исследований. Канал ABC как-то выпустил очень роскошную передачу. Они тайно снимали людей, которых наняли проводить уличный опрос. Потом они выбрали кафе-мороженицу, в которой тоже сообщили их сотрудникам, что их хозяин уезжает на целый день в другой город. И они тайно включили скрытую камеру и запустили туда тайных покупателей. Это размышления из серии, когда говорят «кот за порог, а мыши в пляс». И вот какие результаты они зафиксировали. Из всех работников, которых мы видели в этом шоу, только одна честно исполняла свое дело, не отлынивая и не жульничая, но ее товарищи уговорили расслабиться. Ребята, нанятые на уличный опрос, сами заполняли анкеты, чтобы выполнить и без того смехотворную норму. Один из них прилег даже поспать на скамейке, а двое пошли пообедать на два часа больше, чем было отведено для этого. То есть практически все они сфальсифицировали анкеты, таким образом исказив реальный результат, и полностью провалили свою задачу. Но самое парадоксальное, когда их в этом уличили, никому не было стыдно. У них нашлась куча отговорок, начиная с застенчивости и заканчивая тем, что они унижены этой ролью уличного анкетера. Но, тем не менее, от обговоренной ранее оплаты никто не отказался. А мороженицы вообще болтали, не обращая внимания на разрывающийся телефон. То есть все равно расслабуха наступает. Вроде мы говорим, что мы создали условия, но кроме этих условий должно быть что-то еще, потому что как только кот за порог – мыши в пляс. И мы можем сейчас сказать, что у нас очень ответственные люди. Вы говорили, что нужно создать такие условия, чтобы человек на работе работал, чтобы его ничего не отвлекало, и чтобы он к концу дня уставал. Ведь такие нам работники нужны?
Жан Гончаров:
Конечно, нам нужны эффективные работники, которые приходят на работу, чтобы работать. Я сидел и слушал, думаю: а как бы я себя повел? Да, наверно, точно так же, потому что отсутствие системы контроля расслабляет нас в детстве, расслабляет нас в подростковом возрасте. А что меняется? Ничего. Волос только седеет, а душа молодая всегда, и поэтому если где-то есть возможность каким-то образом отлынивать от работы и никто за это не накажет, то наверняка многие так поступают. И я бы, может быть, поступил так же. Но говоря о том, что люди должны на работе работать, безусловно, должны быть созданы условия для того, чтобы человек полностью выкладывался, а для этого есть очень важный момент – люди должны заниматься своим делом. Они не должны делать то, что им не нужно. Или они не должны повторять друг друга, или быть чрезмерными универсальными солдатами. Люди должны четко понимать фронт своей работы, зону ответственности и тот результат, который от него ожидают. Конечно, это все должно быть подкреплено достойной заработной платой, потому что, как ни крути, сколько бы мы не говорили о любых элементах нематериальной мотивации, правда одна – люди должны получать за достойный труд достойную заработную плату, и при этом быть сконцентрированными на тот фронт, который им был доверен.
Олег Гончаров:
То есть с одной стороны идея, с другой интерес, в том числе достойная зарплата, те деньги и материальное вознаграждение, которое они получают. Но хочется задать вопрос: а какого цвета Ваше солнце? Как определить, есть в компании корпоративная культура или нет? И какого типа эта корпоративная культура? Бывают ли разные типы корпоративной культуры?
Жан Гончаров:
Если мы представим, что моя компания – это семья, а компания другого человека – это другая семья. И в каждой семье есть определенные традиции, определенные ритуалы, определенные принятые нормы, которые для всех одни, но у каждого они выражены по-разному. В моей компании, я с уверенностью могу сказать, есть корпоративная культура, и она регулярно и постоянно меняется. Вводятся новые традиции, устаревают старые. И мы находимся в постоянном изменении. Помните, мы на прошлом эфире затрагивали тему теории жизненного цикла? Нашей компании ровно 15 лет, и, по идее, мы сегодня должны уже откинуться, но нет, мы постоянно меняемся, и на каждой из стадий мы из-за этих изменений просто до стадии упадка не дойдем. Я очень сильно на это надеюсь. И эту идею разделяет большинство сотрудников, работающих в нашей компании.
Олег Гончаров:
Я задам сейчас несколько вопросов, и они объединены заголовком: «Мини-диагностика корпоративной культуры вашей компании». Будет интересно, если Вы дадите оценку как по своей компании, так и в целом по рынку, какие типовые ошибки совершаются, если вдруг этого нет? Первый вопрос – мини-диагностика корпоративной культуры. Каков авторитет руководства компании среди сотрудников? Есть ли у компании миссия и знают ли ее сотрудники?
Жан Гончаров:
Про миссию сказано очень хорошо. Авторитет руководителя, безусловно, должен быть. В нашей компании он есть, это я могу сказать смело. Просто в разных компаниях этот авторитет по-разному воспринимается сотрудниками и чувствуется самим руководителем. То есть кто-то понимает, что если ему боятся посмотреть в глаза, позвонить, написать на почту или пройти мимо, и это является авторитетом, – наверное, это его правда. В нашей компании все гораздо проще. Для меня авторитет и значимость является в востребованности, в нужде каждого сотрудника общения со мной лично. Вот это авторитет. А если говорить про миссию, она у нас есть. Знают ли ее сотрудники? Многие знают.
Олег Гончаров:
Что нужно сделать для того, чтобы действительно знали?
Жан Гончаров:
Кому-то ее рассказать, в первую очередь. Не чтобы висело на стене, или же в презентации компании, или на сайте как заглавная страничка, а все-таки рассказать. И рассказать мало, растолковать нужно. Я могу рассказать такой пример. Я благодарен своему другу, отцу Андрею, который научил меня Символу веры. Я его читал до этого много раз и не мог понять. Единожды растолковав мне каждый абзац, через короткое время я его выучил и понимаю. То же самое, как мы учим стихотворения, так же мы учим какие-то для нас необходимые вещи. Когда это растолковано, когда человек понимает, что вложено в каждое слово, и в целом понятие миссии, он ее не только знает, он ее начинает исполнять. Но когда это мода или некий лозунг, подкрепленный под этой миссией, так он и остается.
Старые сотрудники, старожилы компании знают, они уже просто мимо ходят, постоянно видят и запоминают. А новые сотрудники, особенно те, которые не посещают офис, работают в других регионах, могут и не знать, потому что мы не ставим для себя эту задачу. Это очень плохо. Я понимаю, что у нас нет четкого и грамотного пути ввода сотрудника в компанию. Есть некий испытательный период, нарезается ряд задач. Исполнение этих задач говорит об эффективности на данном этапе того или иного сотрудника. Но нет последующего этапа вовлечения этого сотрудника в компанию. Сейчас я вернусь, и мы обязательно отработаем этот момент с нашей HR-службой, потому что на сегодняшний день я вижу, что есть период найма и есть период сопровождения, но насколько мы эффективно вовлекаем и вводим сотрудника в должность за определенный период, настолько будет дальше кратно лучше его работа и эффективность, вот здесь на сегодняшний день я понимаю, что только в аптеках и только наставничество.
Олег Гончаров:
Одна компания исповедует принцип – как добиться максимальной вовлеченности, потому что то, что я слышу от Вас, это как раз разговор о вовлеченности, когда у человека есть желание и он весьма эффективен на рабочем месте, потому что формула результативности любого сотрудника – это его продуктивность, умноженная на вовлеченность. Продуктивность – это насколько он профессионал своего дела, а вовлеченность – насколько ему этого хочется использовать собственные ресурсы для достижения выдающихся результатов. И вычитал один пример. В одной компании есть два вида наставников для любого новичка. Первый наставник – это профессиональный наставник, который помогает ему быть эффективным в той специализации, благодаря которой он выбран для компании, то есть то, что он умеет, наращивается, и ему предоставляется доступ к другому, более обширному опыту. А второй наставник – это наставник, который позволяет ему влиться в культуру. Невольно вспоминаются даже политработники, которые были у нас в свое время, у которых, видимо, тоже была явная функция вовлечь и настроить так, чтобы у нас были общие ценности.
Разговаривают ли сотрудники компании на одном языке? Особенно офис и аптеки, потому что это характерная история, в том числе для любой аптечной сети. Должен ли в этом участвовать собственник и какова его роль?
Жан Гончаров:
Конечно, разговаривают на одном языке. Если говорить честно, мы часто сталкиваемся с проблемами, когда решения, которые принимаются в головном офисе, я думаю, что эта проблема касается всех, неправильно воспринимаются, и, как следствие, не тот результат на местах. Мы очень стараемся сделать так, чтобы этого искажения не было, поэтому мы минимизируем звенья цепи передачи этой информации, дополняем различными современными технологиями, чтобы эту информацию можно было перепроверить, прочитать, созвониться с непосредственным руководителем, переспросить, потому что мы все время говорим: не знать – это не стыдно. Вы спросите – и вы узнаете. Стыдно, когда вы проявите свое незнание непосредственно при выполнении. В этом отношении, мне кажется, диалог у нас присутствует.
Я недавно проводил совещание с топом заведующих по одному очень важному вопросу в нашей компании. И я часто поднимал этот вопрос с офисом и слышал постоянно одно, второе, третье, пятое. И тут меня осенило: а дай-ка я послушаю все-таки людей. Это не очная ставка, это обычное рабочее совещание, где бы мне хотелось услышать обратную связь от сотрудников. Я минут 15 пытался каким-то образом показать сотрудникам, что здесь нет никакого барьера и здесь никто никого не подставляет: ребята, давайте говорить честно и открыто. И потом я понял, что нельзя ни в коем случае собственнику, если он является не инвестором, а именно собственником, управляющим, выпадать из определенных операций, которые происходят в рамках оперативного управления.
Что должен делать собственник? Вы можете с этим не согласиться, можете согласиться. Но мне кажется, контроль, финансовые показатели и люди. Я не буду копошиться во всех других направлениях. Самый главный ресурс – это люди. Его нельзя отдать никому. Ошибка всех компаний, когда HR-отдел управляет бизнесом. Это не я придумал и не я сказал, но все это понимают. Но все из года в год повторяют эту ошибку. Нельзя, чтобы информация, которая исходит от собственника, перефразировалась или же внедрялась по понятиям тех или иных людей. Я никого не хочу обидеть. Люди, которые работают в HR-отделе и во всех других отделах, могут и должны с собственником вместе принять то решение, которое на общий взгляд получается правильное, но внедрить и контролировать – это все-таки дело руководителя. Поэтому, отвечая на Ваш вопрос, обязательно собственник должен участвовать в важных направлениях бизнеса, где информация должна быть воспринята на 100 процентов.
Олег Гончаров:
Как я услышал, это и передача информации вниз, и участвовать в получении обратной связи, то есть он должен сам собой это провоцировать, как Вы очень красноречиво рассказывали про совещание, где Вам начали рассказывать. Наверняка много открытий сделали.
Жан Гончаров:
Конечно. Просто я говорил сейчас о том, что какой-то период времени нужно было разговорить людей, чтобы они этот барьер убрали. Все равно он существует, как ни крути, насколько бы это не было открыто, все равно есть какой-то барьер. И сломав этот барьер, у нас все получилось хорошо. И люди ушли с определенными пониманиями, целями и задачами, которые они должны были выполнить. По моему возвращению мы соберем такое же совещание и посмотрим, насколько это эффективно.
Олег Гончаров:
Здесь даже можно привести в усиление пример. В 1951 году психолог Соломон Аш предложил группе студентов проверить зрение. На деле, конечно, он проводил эксперимент. Для проверки зрения каждому из испытуемых показали одну и ту же картинку с 4 линиями. Одна из них была обозначена как контрольная, 3 других обозначили буквами А, В и С. Студентов спрашивали о том, какая из этих 3 линий больше соответствует контрольной линии. Правильный ответ был – «линия С». Когда студентов спрашивали индивидуально, то правильный ответ демонстрировали 99 процентов испытуемых. Затем опрос стали проводить в комнате, где присутствовала группа людей. Опрашивали по порядку. Испытуемые не знали, что люди, отвечающие им первыми, получили задание давать ответ «линия А», то есть неправильный ответ. Если испытуемый отвечал вторым, то есть сначала звучал неправильный ответ, потом спрашивали испытуемого, то вероятность правильного выбора составила уже 97 процентов. Когда ложных ответов было дано 2, то уже 87, а если 3, тогда вероятность правильного выбора составляла всего лишь 67 процентов. О чем я? Достаточно трех провокаторов, которые присутствуют на собрании, которые участвуют в обсуждении, которые дадут неправильное суждение, неправильную интерпретацию, и уже треть людей будет готова согласиться с ними, несмотря на объективные данные.
Современные технологии сейчас позволяют людям общаться, причем площадок для общения возникает много, и они порой возникают стихийно, но сейчас самое популярное, что используется в управлении аптечными сетями, это группы WhatsApp или в других мессенджерах. И если мы сейчас помножим все, что сказано, и эту историю, которая называется «эффект группового давления», и собственник, и топ-менеджмент должны следить за тем, что там обсуждается, потому что достаточно лишь троих провокаторов, и можно получить совсем неверные ожидания.
Жан Гончаров:
Но если в нашей компании есть такие люди, то наверняка либо мы где-то ошиблись и эти люди обиделись либо проявили себя в таком негативе, либо это ошибка при найме. Ведь когда мы нанимаем людей на работу, мы проводим с ними собеседования, читаем их резюме, смотрим на них в период их становления, и одна из важных задач – выявить на этапе собеседования, интервьюирования и, возможно, испытательного периода времени тех людей, которые как минимум для нас единомышленники, то есть это те люди, которые новизну не будут воспринимать как нечто ненужное и будут вовлекать в это все больше и больше людей. Я могу сказать, Бог миловал, нет и не было таких случаев в нашей компании. Есть очень много мессенджеров, есть и ряд групп, где все обсуждают рабочие вопросы, поздравляют друг друга или еще что-то происходит в этих группах, но я никогда не слышал, чтобы в нашей компании через такой формат люди каким-то образом либо самоопределялись, либо создавали какую-то коалицию. Я не могу сказать, что мы это пресекаем, потому что этого у нас не было и надеюсь, что не будет. Люди понимают, что в нашей компании есть определенная ментальность. Вот это очень важно. Я и говорил об этом в прошлый раз. Это большая семья. Все люди разные, у всех разные цели, видения и планы, но есть идея, о которой Вы сказали, и люди должны разделять ее. Если не разделяешь эту идею или есть другие направления, где может человек самореализоваться, – в добрый час!
Олег Гончаров:
Это некие традиции, которые возникают внутри компании, которые всех сплачивают и объединяют?
Жан Гончаров:
Безусловно. Не всегда любая новизна воспринимается как позитив. Всегда у людей очень много вопросов, но это не дает повода хоронить эту идею. Это дает повод все-таки вовлечься и понять, для чего это происходит, каковы 2-3 последующих шага. Ведь люди должны понять это. Невозможно спустить директивно важный проект и сказать, что выполни, и все. Кто-то выполнит, а кто-то нет. Разъяснив, объяснив, показав, а если необходимо, провести тренинг, тогда люди, понимая, сделают это гораздо лучше. Мы потратим какое-то количество времени и, возможно, средств на период вовлечения, но это потом даст в долгую гораздо лучший результат.
А что происходит сегодня? Решили, не определили сроки, кто-то пошел, начал что-то делать, люди не поняли, идет негатив, обратная связь. В чем дело? Собираются все, смотрят друг другу в глаза и говорят: «Слушайте, да я вообще не это имел в виду. Это надо было сделать тогда-то, тогда-то». А люди понимают, что никто им ничего не объяснил, а завтра будут это требовать. Вот поэтому необходимо любую новизну внедрять очень аккуратно, обучая при этом людей и вовлекая в это изменение.
Олег Гончаров:
Продолжая нашу мини-диагностику корпоративной культуры, каков уровень лояльности сотрудников компании и как часто он измеряется? Делаете ли Вы это вообще? И считаете ли это нужным?
Жан Гончаров:
Я смотрю показатели, самые страшные, если они есть, текучки. Недавно перед отъездом смотрел папку «Прием» и смотрю папку «Увольнение». Начинаю смотреть, а там внутренние переводы, то есть уволилась с юридического лица, перешла в офис и так далее. Думаю: это хороший показатель, что люди не увольняются. Есть увольнения по причине переезда в другой город. Для меня это показатель. Я всегда прошу сотрудников, чтобы мне обязательно озвучивали причину увольнения наших сотрудников. И эта сноска типа «по семейным обстоятельствам» – я все равно выясню, в чем дело. Все равно надо, и с каждым переговорю сам лично. Мне важно понимать, что не устраивает. Для меня это мерило.
Уровень лояльности можно замерить по степени вовлеченности в любое мероприятие. Недавно одному из наших сотрудников пришла идея сделать баннер. Мы открываем в новых регионах аптеки, и сделать баннер и закинуть себе в статус в WhatsApp или выложить на своих страничках. Я открываю и понимаю, что мне проще не смотреть статусы, потому что там вся линейка, а у меня много телефонов записано моих сотрудников, я понимаю, что вся линия усыпана этими статусами. И я понимаю, что это несложно, потому что есть те, которые это не сделали по разным причинам. Для меня это тоже показатель вовлеченности. Но у нас нет четкого графика работы. Я никогда никому не говорю: «Задержись – сделай». Но я ухожу иногда из офиса поздно и вижу, что сотрудники работают. Им никто не говорит: «Надо доделать». Я приезжаю в офис в воскресенье и вижу, что сотрудники сидят либо планируют, либо завершают какие-то свои дела. Это говорит о высокой степени ответственности, а без вовлеченности этого быть не может.
То же самое аптеки. Мы видим, с приходом того или иного сотрудника, насколько меняется сразу, начиная от внешнего вида и заканчивая определенными финансовыми показателями, то есть зашел – зарядил. И мы пытаемся этот заряд сверху и дальше распространить так, чтобы этот заряд дошел до каждого нашего сотрудника. Это не пустые слова. Это ежедневный кропотливый труд, это невозможно сделать сразу. Это сделать очень сложно, но мы это делать пытаемся, и у нас есть результаты, так называемые «звездочки». И я благодарен, что в моем окружении команда единомышленников, с которыми мы ругаемся, спорим, не приходим к каким-то мнениям. Я благодарен им за эту открытость, потому что это позволяет при принятии решения распространить это дальше без всякого искажения, зарядить весь коллектив. Это самое главное достижение. Ведь не я же сказал, что не машины и скотина, а главный ресурс – это все-таки люди.
Олег Гончаров:
Даже если принять во внимание Ваш рост и Ваше развитие, ведь с каждой новой аптекой и уровень ответственности растет, потому что одно дело, когда это небольшая региональная сеть, которая представлена в одном городе, а другое, когда это уже край, и не один край, а выход в соседние территории. И понятно, что бренд становится более узнаваемым. И здесь возникает даже чувство ответственности каждого отдельно взятого сотрудника, по крайней мере, хотелось бы верить в то, что оно возникает, что даже от его поведения будет зависеть отношение к компании в целом. Вы же наверняка это чувствуете.
Жан Гончаров:
Здесь все как в семье. Родители, воспитывая детей, говорят каждому о том, что ты должен жить честно, порядочно, достигнуть тех высот, которых ты хочешь, и чтобы мы никогда не опустили за тебя голову, чтобы нам никогда не было стыдно, потому что пятно может лечь на всю семью, на все поколения. То же самое и компания. Мы развиваемся, в нашей семье прибывает все больше и больше сотрудников, и мы доводим до их понимания, что все, что бы мы ни придумали, что бы мы ни сделали, реализуется непосредственно перед покупателем. Покупатель почувствует. Недавно я сказал на одном из совещаний, что мы – мост. Наша аптечная сеть – это мост. У нас с одной стороны партнеры и с другой стороны партнеры. Здесь мы покупаем, здесь мы продаем. И насколько этот мост будет крепкий, насколько он будет надежный, настолько будет его ценность. Поэтому мы и пытаемся сделать так, чтобы лицо нашей компании не было испорчено из-за неграмотного поступка или негативного момента.
Олег Гончаров:
А кто должен заниматься корпоративной культурой в компании? Потому что есть стандартные подходы. Вроде говорят, что это задача HR-служб. Или это должно быть пронизано всеми?
Жан Гончаров:
Конечно. Она всегда исходит от главы семьи. Где-то матриархат, где-то патриархат, где-то как у меня. Поэтому это все должно исходить от головы, но с участием сотрудников, которые окружают. Топ-менеджмент, сотрудники, с которыми идет ежедневное общение, потому что это ежедневный вклад в развитие. У нас, например, не прижилась идея банка идей. Мы сказали: ребята, активничайте, отправляйте. Создали электронный ящик – одно письмо пришло всего, потому что нельзя так. Что значит – создали электронный ящик и давайте сыпьте сюда свои мысли? Это целые стратегические сессии должны быть посвящены, то есть собирать сотрудников, разгонять их в процессе и чтобы они творили. Тогда каждый человек будет понимать долю своего участия в развитии этой компании. Конечно, тогда он будет относиться к этому, как к своему делу, потому что он приложил немало усилий.
Олег Гончаров:
Справедливо сказано, потому что это отдельная компетенция, в том числе генерить что-то новое, предлагать идеи, доводить их до конца или даже просто их уметь преподнести, поэтому в тех компаниях, которые развивают подобный подход, есть специальные наставники, которые формируют эту компетенцию у участников этой команды, и тогда они вовлекаются в этот процесс. Если это просто бросить как идею, типа давайте генерите, но здесь же есть тот же самый внутренний барьер. Каждый думает: «А вдруг я выскажу какую-нибудь глупость? И все будут ржать надо мной. Лучше я дипломатично промолчу. Там найдутся светлые головы, которые придумают, что нам делать дальше». Что Вы еще хотите и планируете делать для того, чтобы укреплять корпоративную культуру? На что рекомендуете обращать особое внимание тех слушателей, которых наша тема сегодня заинтересовала?
Жан Гончаров:
Постоянный анализ текущей ситуации. Делать срезы по отделам, проводить корпоративные мероприятия, смотреть и следить, как коммуницируют отделы, как коммуницируют люди между собой. Люди все разные и невозможно сделать так, чтобы люди стали роботами. Тогда можно обо всем забыть. Но и переусердствовать нельзя, потому что чрезмерное наставничество, чрезмерный контроль тоже зашоривает людей. Задача каждого из нас найти тот баланс, чтобы в первую очередь помогать каждому из сотрудников работать на благо себя, компании в целом, а во вторую очередь ограничивать, чтобы не помешать.
Олег Гончаров:
Но чтобы каждый раскрывал свои таланты, чтобы возникало желание. Мотивация – это сродни слову «желание», когда у человека возникает желание раскрывать свои таланты и достигать выдающихся результатов, потому что мало руководителей, которые получают кайф от того, что они заставляют кого-то работать. Нам хочется, чтобы люди сами это делали, чтобы они получали от этого удовольствие, чтобы им это было в радость, чтобы работа была желанной.
Жан Гончаров:
Корпоративная культура – это не модное слово и не модное понятие, и все составляющие не должны быть имиджевыми. Это все должно делаться на результат. Вовлечение, обучение, корпоративные мероприятия – все это должно работать на эффективность, а не для того, чтобы сказали: «Вау! Как круто! Там 2 раза в день кормят или обучают по 100 человек в день», – но при этом никто от этого ценности не выносит. Поэтому это не мода – это сердце.
Олег Гончаров:
Мне хотелось бы еще отдельно акцентировать внимание на то, что очень часто у нас бывает, что в компаниях та самая миссия – это секретная миссия руководителя, собственника, о ней мало кто знает, мало кто понимает его ожидания. Предлагаю просто по жизни использовать простое правило «несказанного не существует». То есть если вы хотите, чтобы люди понимали вас, говорите с ними об этом, объясняйте им свою позицию, вовлекайте, как справедливо Жан сказал, разъясняйте. Пусть у вас хватит на это терпения и времени, но на это надо это тратить.
Я приведу простой пример. Стивен Кови в книге «Восьмой навык» приводит данные опроса 23 тысяч служащих из разных компаний и сфер производства. Только 37 процентов опрошенных сказали, что вполне понимают, какие цели преследует их предприятие. Только 20 процентов могли четко сформулировать, как их работа помогает предприятию достигать поставленных целей. И закономерно, что только те же 20 процентов были увлечены целями. Дальше Кови проводит сравнение с футбольной командой. Только 4 из 11 игроков знают, где свои ворота, а где чужие, и только 2 из 11 это не все равно, только 2 из всей команды знают свое место и роль на поле. Понятно, как будет играть такая команда. Поэтому, друзья мои, корпоративная культура – это не мода, это тяжкий труд и это та ответственность, которую вы с себя не должны снимать. И начинается это с собственника, с его идеи, с его желания. Поэтому существует много размышлений на этот счет, что в какой-то момент времени собственник может планировать уходить на икону и уезжать на острова и контролировать бизнес по каким-то показателям. Наверняка рановато для аптечного рынка России.
Жан Гончаров:
Если касается меня, то если ты уходишь на икону, ты уходишь навсегда. Если ты убрал руку с пульса, значит, ты его не будешь чувствовать никогда. Поэтому пока есть силы, пока есть желания, пока ты можешь зарядить других для того, чтобы они делали, творили, надо работать. Если этого делать не будешь, значит есть для этого очень много выходов, не хочу я сейчас их озвучивать. Это касается моей позиции, потому что я управляющий собственник. Есть другие, которые контролируют, приходят на советы директоров, но больше участвуют в финансовых составляющих. У них своя правда. Касаемо меня и многих моих коллег, которые в фармбизнесе работают, управляющие собственники, я думаю, что они разделят мою позицию, это несмотря на то, что нас окружают прекрасные команды.
Олег Гончаров:
Спасибо, Жан. Я думаю, что у нас будет еще возможность и встреча, где мы продолжим обсуждение этой важной темы. Спасибо вам, уважаемые слушатели. До новых встреч! Всего вам доброго!