Инструменты управления проектами в медицинской организации

Алексей Гребнев:

Друзья, приветствую всех, канал Мediametrics, передача «Управление медицинской организацией», я ее ведущий Гребнев Алексей, моя соведущая Лиана Давидян, и сегодня у нас гость, это Сергей Мельников, который является руководителем группы клиник сети стоматологических компаний «ПрезиДЕНТ». Наша основная тема – это инструменты управления проектами в медицинской организации. Сергей и Лиана в большей степени представляют стоматологический бизнес и внедряют это в своей клинике. Хотелось бы эту тему разобрать с тем, что на сегодняшний день клинике можно использовать, а что будет излишком. Сергей, какие инструменты чаще всего Вы используете в своей практике, учитывая, что сеть клиник «ПрезиДЕНТ» – это многопрофильная клиника?

Сергей Мельников:

В номере один инструментария форма единой отчетности, форма единых KPI и форма единых ключевых показателей. Это тот документ, который мы дорабатываем из года в год, который мы расширяем, сохраняем, трансформируем, делаем максимально адаптивным под меняющуюся реальность, под меняющийся маркетинг, ценовую политику. И все остальные инструменты обслуживают этот документ, то есть вся остальная часть призвана либо ставить задачи, контролировать исполнение этих задач, либо оцифровывать и максимально эффективно, максимально быстро собирать данные, для того чтобы было возможным анализировать и обобщать в одном документе.

Ключевой момент – это показатели эффективности медицинского бизнеса, которые в нашем формате включают в себя более 50 пунктов. Но первоначально самое важное – понять, на основании чего мы принимаем решение. Главная задача руководителя заключается в том, чтобы не принимать решение, а для того чтобы принять качественное решение, эффективное, нужно основываться на правильных данных, поэтому это базовый принцип, от которого необходимо идти.

Алексей Гребнев:

Не один инструмент, это порядка 50 инструментов, но мы знаем, что в нашей строгой системе отчетности есть такое понимание, как медицинская информационная система. Лиана, как интегрируются все эти сложные системы с нашей основной информационной системой, в которой мы ведем пациентов?

Лиана Давидян:

Сложно интегрируются сложные системы, иногда интегрируются сверхсложно, но задача руководителя эту сложность нивелировать или преодолеть. И у меня есть дополнение, потому что 50 – это 50 показателей, а не 50 инструментов. Инструментов все-таки чуть меньше, потому что если бы было 50 управленческих инструментов, мы бы давно уже этим не занимались, а заняли бы палаты по соседству. Эти 50 показателей жизнедеятельности ведь не сразу все 50 у Вас появились?

Сергей Мельников:

Они появились не сразу, это документ, который эволюционировал, менялся, мы писали его фактически с нуля, у нас были базовые показатели, стандартные, которые анализирует большинство игроков рынка, не только крупные, наверняка и средние игроки в том числе, после чего мы стали его адаптировать, расширять, и каждый год происходит некая эволюция, дополнения, изменения. Это живой документ, который отображает, как клиники на сегодняшний день функционируют, на основании которого можно принимать решения.

Возвращаясь к вопросу Алексея по поводу интеграции МИС с замечательными

всевозможными инструментами оцифровки обращений, управление взаимодействия с пациентом, СИРЭМ системы, колл-трекинг, это замечательная история, замечательная боль. Я выскажусь достаточно популярно, правдиво, относительно реалий. Я слышу несколько лет рассказы о сквозной аналитике в медицине, которая обобщает в себе эффективность каналов рекламы, эффективность возврата инвестиций в маркетинг непосредственно по каждому направлению, и что якобы это существует. Я не видел.

Лиана Давидян:

Я тоже не видела, это как сказка, о которой все мечтают, которую рассказывают на ночь, но на самом деле это не случается. Есть объективные причины почему этого не происходит, возможно, когда-нибудь мы доживем, и медицинское сообщество каким-то образом сгенерирует и создаст ситуацию, когда это можно будет все соединить и можно будет действительно иметь сквозную аналитику, хотя мы прекрасно понимаем, что медицинский продукт настолько сложный, что прямые линейные связи в нем очень сложно проследить.

Меня впечатлили эти 50 показателей в связи с чем? Получается, что одним из основных управленческих инструментов руководителя является аналитика и владение аналитикой, построение выбора на основе аналитических данных. Эти аналитические данные у Вас собираются более-менее автоматически или есть какие-то нюансы?

Сергей Мельников:

Мы двигаемся в сторону автоматизации стопроцентно. Я за свою практику прошел достаточно много этапов, много попыток автоматизации, и то, что происходит на сегодняшний день, кардинально отличается от того, что было пять лет назад. Многие вещи собираются проще, если раньше это была только Еxcel и ручные данные, на сегодняшний день это не так. Но при этом я всегда сторонник того, чтобы эти данные периодически проверялись вручную. Мы постоянно автоматизируем этот процесс, но сказать, что сегодня мы автоматизировали, будет не совсем правда.

Мы продолжаем движение в этом процессе, и большая часть данных на сегодняшний день собирается автоматически, но я всегда за то, чтобы проверять вручную, потому что, возвращаясь к теме сквозной аналитики, мы понимаем, что у нас есть наиболее распространенные медицинские информационные системы. Сказать, что они хорошие, качественные и что мы ими очень довольны и любим, не могу, это будет не совсем правда, но что-то более эффективно, что-то менее эффективно, и ни одна из них не осуществляет эффективной интеграции с внешней СИРЭМ системой. Поэтому когда мы говорим о сквозной аналитике, мы говорим на самом деле об экселевской табличке, в которую данные собираются просто из разных источников, и многие данные приходится искусственно упрощать, то есть линейные связи, которые в медицине не имеют прямого значения, зачастую упрощаются в угоду этому. Но при этом это самый эффективный, самый прозрачный, самый корректный инструмент анализа.

Лиана Давидян:

Мне очень понравилась идеология, которую Вы высказываете подспудно, о развитии, эволюции управленческих инструментов, потому что не секрет, что Вы один из немногих специалистов в нашей области, который не просто знает, что такое Agile, но и успешно применяет его, и более того, имеет уже свое мнение по поводу этого достаточно популярного, модного и перехваленного инструмента. Классические или упакованные управленческие технологии насколько эффективно, насколько оправдано внедрять в медицину?

Сергей Мельников:

Я считаю, что нет панацеи, нет таблетки, нет того единственного решения, которое решит все проблемы. Разные ключи открывают разные двери, разные замки, важно подобрать ту комбинацию, которая будет нужна именно в этой ситуации.

Первоначально мое знакомство с Agile началось с мероприятия одной консалтинговой команды, которая проводила рождественские встречи, и у них было несколько спикеров, причем спикеры были практики и спикеры были их клиенты, которые рассказывали о том, как в их компании (а это были не медицинские компании) внедрялась методология, к чему они пришли, как они трансформировались и что из этого получилось. Меня очень вдохновил этот опыт, плюс ментально это близко просто как человеку, исходя из своих каких-то особенностей.

И мы начали пробовать на одной клинике, потом трансформировали и пробовали чистую методологию уже вместе с коучами на другой нашей клинике, и могу сказать, что это действительно замечательная методология, даже не методология, в первую очередь это философия, это работает эффективно, приносит результат, но это не закрывает и не решает все потребности.

Когда люди говорят о Agile, представляют что-то веселое, где все шутят и смеются, в джинсах, кроссовках, все очень неформально. На самом деле, это достаточно жесткая система управления, достаточно прозрачная система управления, которая характеризуется, тем, что команда максимально вовлекается в процесс управления клиникой.

У нас есть три стиля управления. Административный, когда единолично, классически для Советского Союза, наша ментальность, поэтому подходит для медицины: главный врач, под ним иерархия замов, под ними иерархия завов, и его воля транслируется в клинику, такая советская медицина. Есть второй метод управления, когда во главе компании стоит группа руководителей, которые взаимодополняют друг друга с позиции стиля управления, это взаимодополняющий стиль по Адизесу. И крайняя, бирюзовая составляющая – это Agile, когда вся команда принимает решение, когда собственник клиники либо топ-менеджер ставит задачу только стратегического характера: «Ребята, мы хотим трансформироваться, расширить количество кресел, увеличить оборот», – а сама команда уже на себя берет ответственность и реализует, то есть они не только выполняют задачу, они разрабатываются саму тактику шаг за шагом, короткими циклами, неделя за неделей, адаптируя, улучшая, экспериментируя. При этом команда, когда она реально вовлекается, не просто для галочки, формально, а когда реально вовлекается команда, и такие случаи были у меня в практике, она может уволить сотрудника.

Лиана Давидян:

Она вытесняет того, кто не вписывается в новый свод правил и в новый стиль поведения, которые командой принят.

Сергей Мельников:

Все становится очень прозрачно, и если раньше кто-то мог имитировать бурную деятельность, при этом не принося добавленной ценности для клиники, для сотрудника, для команды, то здесь это становится крайне проблематичным, фактически невозможным. И когда по скрам-доске мы видим перемещение карточек и можем понять эффективность даже с точки зрения реализации задач каждого сотрудника, есть вдруг какой-то сотрудник Х, который одну неделю статично, 2-ую неделю статично, 3-ю неделю статично, а люди вовлечены, им интересно, люди хотят получить результат, и они приходили и говорили: «Или меняйся, или уходи».

Алексей Гребнев:

Самое заветное слово прозвучало – скрам-доски, где они должны быть, это зона приема пищи, как правило, в наших клиниках. И что же на них должно быть, потому что зачастую там повешено расписание, когда выходят врачи, то есть она завешена всем чем угодно, только не инструментами, которые должны изменить.

Лиана Давидян:

И да, и нет, потому что расписание – это тоже инструмент, и он должен быть, иначе будет хаос. Это может быть листок, экран, на который транслируется текущее расписание с его изменениями. Все зависит от того, какая система управления в клинике внедрена, то есть там, где есть элементы Agile, потому что в 100-процентное внедрение в медицине я не верю, хотя я лично видела такого рода клиники, в огромной городской клинике в Ганновере я это наблюдала и общалась с докторами, как они работают, доски, цветные маркеры, все это есть, но это не в зоне отдыха, потому что в зоне отдыха это испортит аппетит сотрудникам. Это ординаторская, где принимаются решения, обсуждаются пациенты, в этой зоне это уместно, в зоне отдыха я бы не размещала, хотя это очень частый вопрос. У меня есть вопрос другого порядка – у Вас своя адаптированная под Вашу стратегию развития система Agile, на ее основе Вы создали свою систему управления, можно так сказать?

Сергей Мельников:

Чистый Agile в моем понимании для медицины трудно применим с позиции большого количества мероприятий, большого количества времени, которое должны быть занято у врачей в процессе обсуждения, демонстрации результатов. Это не слишком эффективно, но сама идеология, сами элементы мы используем. Да, так сказать можно, и Тrello – электронная доска – замечательно себя зарекомендовала и как в разрезе альтернативы скрам-доске, просто аналогово висящая на стене, к которой у каждого есть доступ из сотового телефона, компьютера, куда можно подгрузить и документы, что значительно удобнее, чем обычная аналоговая доска, потому что мы сначала вынужденно стали уходить в digital, иные средства коммуникации, управленческие в том числе, а в то же время на сегодняшний день я вижу, что это становится более эффективным.

Мы проводим ежегодные большие стратегические сессии, обычно это выглядит в виде двухдневного выезда, большие фасилитационные полотна, на которых наклеено огромное количество карточек, вырабатывается стратегия движения на ближайший год, 3, 5, а в этом году мы не рискнули, подумали, что если вдруг все руководство компании выйдет из строя, это будет огромный урон для бизнеса. И мы проводили в онлайне, при этом использовали интерактивную фасилитационную доску Miro. Это оказалось гораздо быстрее, эффективнее, проще, чем использовать обычные аналоговые инструменты. Не нужно переходить из одного конца комнаты в другой, оптимизация временных расходов и человеческих ресурсов. Просто потрясающе, это было настолько феноменально, никто не ожидал. А команда фасилитатор, которая с нами работала, у них тоже был первый опыт работы в онлайне, и это было настолько феноменально в том плане, что мы за два дня успели сделать гораздо больше, чем планировали, то есть это оказалось не просто аналогом живой коммуникации, а более эффективно.

Алексей Гребнев:

Мы идем к постановке задачи, цели, как поставить, чтобы было понятно, и у нас есть разные мессенджеры, чаты, рабочие чаты переполнены в постановках задач.

Лиана Давидян:

И да, и нет. У нас есть чат, который называется поздравления, и там нет никаких постановок задач. Если серьезно, то многое зависит от масштаба клиники, от ее стратегического плана развития, потому что то, что приемлемо для сети клиник «ПрезиДЕНТ», может быть совершенно излишним для клиники небольшого регионального города даже той же сети, которая у них есть, потому что а) все-таки определенный бюджет на это должен быть потрачен, б) нет такой задачи. И самое главное, важно понимать, на каком этапе развития находится компания. Конечно, идеально начинать строить компанию сразу по идеологии Agile, но такого не происходит, по крайней мере я не знаю опыта построения клиник, в данном случае мы говорим про медицинский бизнес, изначально на этой философии. Чаще всего к этой философии приходят методом проб и ошибок, перерастания, эволюции развития клиники. Ведь у Вас же тоже проходил какой-то эволюционной этап, клиники не одновременно открывались, есть позитивный опыт, есть не то, чтобы негативный, а опыт, который открыл отрицательную сторону, или там, где нет того результата успеха, который планировался, потому что всегда интересно еще послушать о том, что не получилось и самое главное почему.

Сергей Мельников:

Клиники открывались не одновременно, и каждая клиника сама по себе находится на разном этапе развития, как маленький, отдельно взятый организм, отдельно взятое государство. В моем понимании сегодня важно, чтобы руководитель умел управлять в разной системе координат, должен быть ситуативный менеджмент, в котором человек понимает, что происходит, что можно использовать и что нельзя использовать.

А если мы говорим про Agile, то концептуально здесь есть одно важное ключевое условие – Agile работает там, где есть команда, если команда отсутствует, если стартап, где есть собственник, врач, близкий к нему один единомышленник, это трудно назвать Agile. Первоначально должна быть собрана команда, которая будет вовлечена в процесс. С другой стороны, у каждого стиля управления есть свои плюсы, свои минусы. Agile хорош для вывода компании из кризиса, и на рождественских встречах ребята рассказывали, что они применили методологию в отделе в крупной компании сырьевой, в которой есть три отдела продаж, и они взяли для теста тот отдел, который хронически не выполнял показатели. Таким образом была проведена трансформация. Медицина не исключение, у нас те же самые процессы происходят, то есть это может быть инструмент вывода ситуации из кризиса, и первый объект, где я внедрял эту методологию, это клиника достаточно необычная, которая включала в себя отделение ОМС, обязательное медицинское страхование, коммерческую медицину, и стояла задача изменить и финансовые показатели в краткой перспективе, и интегрировать и объединить клинику в единое целое, потому что это было два государства под одной крышей.

Здесь замечательно подходит, но когда нам нужно быстро принимать решения, не нужно делать клише, что мы работаем в такой системе, и это всегда с нами. Происходит коронавирус, происходят быстрые изменения, когда наступает день, и мы не знаем, что будет завтра. Здесь ты взял на себя ответственность за принятие решений и их транслируешь, но при этом на уровне топов мы оставались Agile, просто у нас цикл латерации обычно неделя, раз в неделю мы

проводим планирование, обсуждение, а когда случился коронавирус, это был один день.

Алексей Гребнев:

Я когда ехал на эфир, думал, что же мне эти доски разноцветные напоминают – Лего. И я проанализировал такую историю: в 50-е годы Лего появляется в мире как продукт, и только в 2000-е оно приходит в Россию и становится в руках каждого ребенка самым желаемым продуктом. Чем отличается продукт Лего? Там есть инструкция, если ты что-то на ровное место не поставишь, не получится. Не кажется ли вам, что наш медицинский бизнес сегодня должен быть настолько оцифрован, чтобы была четкая инструкция по выполнению той или иной задачи, для того чтобы было то качество, которое равно 100 процентам?

Сергей Мельников:

Согласен полностью. Есть функции, которые должно закрывать руководство клиники, это маркетинг, финансы, контроль оказания качественных медицинских услуг, контроль за закупкой и использованием расходных материалов, блок колл-центр, ресепшен, доведение, сервис. Даже если это маленькая клиника, кабинет, где он же собственник, он же врач, он же директор, просто он закрывает для себя все эти вопросы, и этот конструктор неминуем. Мы либо убираемся дома, либо нанимаем кого-то, кто это делает, но в любом случае кто-то это должен сделать, поэтому медицинский бизнес, как и любой другой, представлен определенными подразделениями, определенными функциями, которые должны быть выполнены.

Лиана Давидян:

Причем сбалансированно выполнены, потому что если не выполнять какую-то функцию долгое время, случается дисбаланс и возникает кризис, из которого надо выходить, в данном случае внедряя Agile или любую другую технологию, любой инструментарий, потому что Agile хороша и для очень многих вожделенная мечта, но необходимо иметь хотя бы какой-то инструментарий, какой-то набор управленческих инструментов, когда складывается пазл, который в итоге в общей картине представляет клинику, когда и контроль в оказании медицинской помощи, и кадровые вопросы, и сервис, и бухгалтерия, и правовая безопасность. Это может выполнять и один человек, но сами функции должны выполняться, а дальше, если растет клиника, растет ее масштаб, эти функции делегируются, выделяется отдельная единица, которая их выполняет, или даже целый отдел.

Алексей Гребнев:

С функциями все понятно, но мы должны их где-то прописывать и ставить, и если мы говорим про Trello, это тот удобный инструмент, когда что-то руководитель себе придумал или взял на вооружение, что он будет развивать этот проект, и он пишет четкую задачу, у которой появляется исполнитель либо команда исполнителей, и мы видим, как она передвигается от постановки срока до ее выполнения. И мы очень четко здесь можем понимать, а кто на самом деле является тем слабым звеном, кто не дает ответить на вопрос что, где, когда, когда теоретически руководитель сам себе придумал, чаще всего так и бывает, он где-то услышал новые слова, я не исключаю, что после этого эфира слово Agile войдет в обиход многих компаний, но Вы сразу же, как специалист, скажите, что не для всех и очень долгий ввод.

Сергей Мельников:

Здесь вопрос даже не то, что не для всех, здесь вопрос энергии и желания.

Алексей Гребнев:

Вы сейчас всех убедите, у нас все активные руководители, и Вы должны понимать, что если им говорят не бери эту игрушку, возьми вот эту, они возьмут последний Iphone.

Сергей Мельников:

Тогда пойду от противного. Одна из первых вещей, которую я для себя открыл, когда стал изучать эту тематику, Agile не может быть внедрен сверху. Руководитель, собственник сказал: «Ребята, с завтрашнего дня мы Agile». Так не происходит, это должно быть решение команды, и к этому решению команды можно аккуратно, плавно подтолкнуть и реализовать, но это должно быть решение команды, по-другому не будет эффективности. Наша задача – включить команду в этот процесс. Основной проблемой внедрения Agile является наличие идеолога, евангелиста, человека, который будет своей энергией дальше напитывать команду и заставлять ее двигаться вперед.

Алексей Гребнев:

То есть он сам, меняясь, показывает свой успех, для того чтобы он был достижим всей команде.

Сергей Мельников:

Он объединяет группу людей изначально. Например, в моей практике объединить сразу всю клинику в этой методологии было невозможно, поэтому это была группа: управляющий, старшая медсестра, главный врач, зам. главного врача, 5-6 человек, которые изначально начали это движение, которые изначально были включены в этот процесс.

Лиана Давидян:

Каждый из них был агентом влияния, который дальше начал привлекать остальной коллектив, и в какой-то момент те, которые были отстающими или самыми неподдающимися новому влиянию, оказались в меньшинстве, а будучи в меньшинстве, они примкнули к большинству. Вот таким образом это можно было построиться.

Сергей Мельников:

Совершенно верно. Там еще есть подводные камни, связанные с тем, что врач – это человек достаточно сложной психоэмоциональной организации, и с кем-то ты можешь попрощаться из команды, кто не вписывается в новые рамки, а с кем-то ты не можешь попрощаться, потому что это является ключевым источником производства результата. Сильный врач – это всегда жемчужина, это главное оборотообразующее средство в клинике. Поэтому для кого-то это коучинговый подход, разговоры, объяснения, договор и мотивация перетянуть на свою сторону. Здесь большое количество энергии затрачивается на вовлечение команды, особенно на первоначальном этапе.

Как на практике происходит. Начало, все здорово, вперед, э-ге-гей. Проходит два месяца, и команда устала, люди устали, думали, праздник будет, как конструктор Лего собрать, а здесь работать надо, да еще больше, чем обычно. Наступает плато, где только за счет энергии того, кто будет вдохновлять.

Алексей Гребнев:

То, что Вы сейчас рассказали, можно сравнить с пионерскими лагерями, которые закончились и закрылись, и сейчас активно развиваются школы выживания, называется не для всех, но самое сложное. Кто хочет себя на максимуме испытать в таких условиях, то да. Но мы вернемся в тему инструментов, и для того чтобы какие-то инструменты внедрять, нам нужно встречаться. Лиана, с какой частотой Вы проводите встречи, кто на этих встречах присутствует, можно ли это назвать элементами Agile либо это все происходит удаленно либо в мессенджерах, как происходит этот процесс от постановки задачи до решения?

Лиана Давидян:

В моем случае нет такой жесткой системы, как в «ПрезиДЕНТЕ», потому что это одна клиника, и все это на одной территории, поэтому в основном все эти встречи, digital теперь уже, в данном случае в определенной переписке со сроками и с отслеживанием этих сроков. Встречи, о которых Вы говорите, контрольные, в большей степени я внедряю в практику для мозгового штурма и для снятия напряжения, когда происходит некое плато, и тогда необходимо включить эту функцию евангелиста и заново вдохнуть новую жизнь.

Есть моменты, которые происходят с регулярностью раз в неделю, только я не люблю понедельник, поэтому я это делаю по вторникам. Есть вещи раз в месяц, в определенные даты, есть определенные контрольные точки, которым достаточно уделять внимание раз в полгода. Я не пользуюсь СИРЭМ-системой, нет такой необходимости, я больше потрачу времени на то, чтобы вводить эти данные и их выводить, но это не означает, что так нужно делать.

Алексей Гребнев:

Как Вы результат проверите? Поставили задачу работы в проекте, где мы хотим больше денег. Берем кресло, которое у нас загружено на 64 процента, мы понимаем, что нам надо 84, для этого начинаем стратегически разрабатывать задачу.

Лиана Давидян:

Здесь немножечко разные функции, потому что такую задачу, которую Вы озвучили, я ставлю себе, а для реализации этой задачи я распределяю этапность и дела по остальным сотрудникам.

Алексей Гребнев:

Что Вы делегируете в таком случае?

Лиана Давидян:

Вы хотите, чтобы я рассказала все секреты. Нет. То, о чем Вы говорите, это можно отдельно сделать цикл, но опять же, это не идеальный вариант, потому что для того чтобы предложить какие-то инструменты, нужно сначала проанализировать тот объект, для которого этот инструмент должен быть применим. Какая это клиника, на каком она этапе, какая у нее структура, как у нее распределены функциональные обязанности, к чему они идут, какая у них стратегическая задача развития. Только после этого можно говорить: применяйте этот механизм, давайте мы с вами его наладим.

Алексей Гребнев:

Только умнейшая, красивая восточная женщина может ответить именно так, когда она четко объяснила, что не надо мерить чужое пальто 46 размера и льстить себе в 52-м.

Лиана Давидян:

Agile, по моему мнению, идеальна для медицины именно как философия, но не как стандартный набор инструментов. Дальше, исходя из этапа развития клиники и стратегических планов, необходимо модифицировать под собственные задачи эти инструменты, не забывая философию, потому что командообразование, работа с мотивацией высокого порядка – это основополагающее в Agile, не будет команды, не будет ничего. Но опять же вопрос, какая команда? Если это маленькая клиника на 5 человек, они и так команда, им не надо ничего образовывать.

Алексей Гребнев:

Давайте мы возьмем просто их целевые задачи, с которыми они работают здесь и сейчас, то есть на примере среднего чека, увеличения посещаемости, перевода первичного во вторичный.

Сергей Мельников:

Я немножко к словам Лианы хотел бы вернуться. Это философия в первую очередь, и инструменты призваны эту философию обслуживать и создавать. Когда мы говорим о методологии, мы говорим о том, что у нас есть набор определенных собраний, которые проводятся в определенном формате. У нас есть набор определенного инструментария, скрам-доска, Trellо, что должно побуждать людей интегрироваться, становиться командой.

Когда мы говорим о клинике 15 человек, если клиника достаточно эффективная, скорее всего, 5-7 из них уже ключевая команда, и их задача просто эту коммуникацию сделать максимально простой, быстрой, эффективной и прозрачной. Здесь Agile не панацея. Вообще Agile – это забытое слово самоуправления, речь идет именно об этом, а это только один из инструментов, один из путей решения этой проблемы. Когда мы говорим о среднем чеке, оставаемости пациентов, загрузке клиники пациентами, для каждой задачи наиболее правильно, наиболее эффективно использовать свой какой-то инструмент.

Если уж мы про Agile сегодня активно говорим, я его оставил для работы с маркетингом, потому что для маркетинга наиболее эффективно подходит итерационный цикл: 1 неделя разработка гипотез, тестирование, анализ, доработка, и поехали снова. Второй момент – это некий элемент творчества. Я работаю не только с маркетологами, в большей степени с внешними подрядчиками, задача их интегрировать стоит очень остро, потому что только в интеграции с клиникой, с управлением клиники, конкретным менеджментом клиники, отделом продаж конкретно взятой клиники, ресепшеном, врачами можно получить результат. Поэтому замечательный, прозрачный, понятный и эффективный инструмент для этого.

Когда мы говорим о контроле качества лечения, здесь в большей степени будет академичность, и здесь мы будем придерживаться административного стиля управления, потому что мы не можем лечить, потому что команда так решила, мы должны лечить по стандартам и протоколам и контролировать четко эти стандарты и протоколы. Или бухгалтерия, финансы – это не Agile, бухгалтеры всегда смотрят очень удивленно на то, что происходит.

Лиана Давидян:

Идеальная мысль была высказана, что нет универсальных инструментов, как нет пилюли, которую можно проглотить и вылечить от всех болезней, так же нет инструмента, который был бы универсален даже внутри одной клиники, не говоря уже о разных клиниках. Для разных процессов оптимально выбирать самый эффективный инструмент, и есть четкое понимание, где Agile хорошо работает, где он может быть эффективен, а где он излишен, то есть больше будет потрачено ресурсов, в том числе человеческих, нежели это необходимо для выполнения этой задачи. Универсально только одно – это руководитель, который владеет всеми этими инструментами и умеет ими очень виртуозно пользоваться в зависимости от ситуации, которая перед ним стоит, а это процесс бесконечный.

Алексей Гребнев:

Сергей Мельников, руководитель сети клиник «ПрезиДЕНТ», думаю, что достаточно откровенно, честно сегодня рассказал о своих подходах, которые он применял на практике. Финальный вопрос – что дальше за Agile будет, куда Вы пойдете меняться?

Сергей Мельников:

Сейчас я в меньшей степени радикальный сторонник Agile как наиболее эффективной философии. Я в большей степени за умеренность, о которой говорит Лиана, за комбинацию этих инструментов в единое целое. Вы коснулись Лего и того, что дети активно играют, им очень нравится. Я за рост и управление развитием сотрудников компании в клинике: врачей, управленцев, администраторов. Постоянное движение вперед и создавание максимально располагающих для этого условий. И здесь могут быть совершенно разные формы направления движения. Ничего более радикального, чем Agile я на сегодняшний день не знаю, может быть, только анархия, но это уже не является системой управления, это уже власть звезд, когда из клиники доктор, который вот так и все, и он не часть команды, здесь мы не говорим об управлении. Что дальше – не знаю, дальше комбинация, задача сделать эти инструменты гораздо более эффективными, описать огромное количество процессов, адаптировать эти процессы и вовлекать команду.

Дальше на сегодняшний день – это эмоциональное вовлечение всех сотрудников клиники в желание искренне, и я подчеркиваю, помочь пациентам и четкое сопереживание пациенту на каждом этапе движения. И для этого есть новые инструменты, которые мы также используем, разрабатываем, путь движения пациента, и наша задача эмоционально прожить все, что переживает пациент, а потом дальше создать условия, в которых наши сотрудники также эмоционально это проживут, для того чтобы быть максимально включенными в процесс.

Алексей Гребнев:

Это же все правильно, мы идем вперед, не останавливаемся, управление медицинской организацией – это не только передача на канале Мediametrics, это трехдневный образовательный блок, который пройдет с 27 по 29 мая в финансовом университете при Правительстве Российской Федерации, где разбираются основные моменты.

Лиана Давидян:

В данном случае маршрутизация пациента, а не клиента, и на этой идеологии построен блок маркетинга, который читается, и блок правовой, и психологический, и финансовый, потому что это верхний эшелон идеологии медицинской клиники, и это пронизывает все четыре блока курса управления клиникой при финуниверситете. Спасибо большое, отличная получилась беседа, настолько созвучные подходы и настолько прогрессивные, что можно пожелать только процветания.

Алексей Гребнев:

Программа «Управление медицинской организацией» на канале Мediametrics подходит к своему концу, с вами был Гребнев Алексей, до новых встреч.